傳統出版未來發展之路在哪里？中央全面深化改革領導小組第四次會議8月18日審議通過了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》，對新形勢下如何推動媒體融合發展進行了具體部署。出版行業該如何貫徹落實該《意見》精神？傳統出版如何與新媒體融合發展？且聽出版業人士的觀點。

　　　　
　　中央全面深化改革領導小組第四次會議審議通過的《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》給傳媒行業轉型發展指明了方向。推動傳統出版與新媒體融合發展，是當前和今后一段時期內新聞出版業必須認真思考的重大現實問題。近日，由中國新聞出版研究院與貴州出版集團聯合主辦的出版集團與新媒體融合高層研討會對傳統出版與新媒體如何融合發展的問題進行了探討。本文結合與會嘉賓的發言將其中觀點歸納總結為“九大要務”。

　　
　　□龐沁文

　　
　　認清現實，才能更好地發展，認清現狀，才能夠改變現狀。傳統出版與新媒體的融合已經經歷了長期的探索，目前到底處于什么樣的狀況呢？

　　
　　中文天地出版傳媒股份有限公司總經理傅偉中說，中文傳媒2014年上半年業績實現了35%的增長，冷靜地看，這個增長主要是傳統產業存量紅利的釋放，新媒體、新業務的增長對整個銷售、利潤，包括每股收益率等各大指標的拉動，占比不大。傳統出版企業在資本市場的背景下，比在傳媒市場的背景下更能感知到互聯網帶來的壓力。這是出版企業需要高度重視的地方。

　　
　　中國移動手機閱讀基地副總經理丁悅華說，2014年整個收入目標力爭達到全網60億的目標，整個平臺月用戶要達到2億。目前，閱讀基地在線圖書有41萬冊，點擊量超過千萬次的圖書超過了5400本。2013年在移動閱讀平臺上，首發的小說類的名人名家的圖書188本，排名第一圖書的點擊量已經超過26億次，單這本圖書的收入已經超過了6000萬元。

　　
　　筆者觀察：整體上看，多數出版集團的數字出版沒有贏利，或者贏利在整個集團利潤中占比很少，相比于中國移動手機閱讀基地，各集團數字出版的收入差距較大，傳統出版企業應該增強向數字出版轉型的緊迫感。

　　
　　認清問題 明確主攻方向

　　
　　傳統出版與新媒體融合面臨的首要問題是贏利模式不清晰，贏利模式不清晰導致出版集團不敢大投入，進而不能產生好的收益。探索適合自己的贏利模式是傳統出版企業需要著重解決的問題。

　　
　　傳統出版與新媒體融合面臨的第二大問題是電子版權資源缺乏。傳統出版企業出了那么多的書，但其版權擁有期只有5年，不像期刊那樣可以長期擁有版權。長江出版傳媒股份有限公司總經理周藝平說，集團做過一個調查，長江傳媒出了那么多書，每年上萬種，但其中真正擁有自主知識產權的書占比非常小。

　　
　　傳統出版與新媒體融合面臨的第三大問題是數字出版人才缺乏、機制不健全，留不住人。陜西新華出版傳媒集團有限責任公司董事長陳建國對數字出版人才流失的問題痛心疾首，他說，搞數字出版最要命的是用人機制不健全，優秀人才極易流失，所以建立良好的用人機制很重要。

　　
　　筆者觀察：傳統出版與新媒體融合面臨著許多問題，看清問題的實質有利于問題的有效解決。有人說，“發現問題等于解決了問題的一半”，這種說法有些片面，但若說“能抓住主要問題就等于找到了主攻方向”應該是沒有大錯的。

　　
　　樹立觀念 建立思維融合方式

　　
　　國家新聞出版廣電總局規劃發展司副司長李建臣認為，傳統出版與新媒體的融合應是綜合性的融合，全方位的融合。核心問題是思想觀念的融合。在大數據正向出版業疾步走來的時代，互聯網思維刷新著整個社會的思維方式，調整著整個時代的認知角度。作為以信息傳播為己任的出版傳媒業，受到的影響更是首當其沖。新媒體不僅在產品形態和生產運營模式方面與傳統出版迥然不同，而且從根本上改變著出版業的社會功能、價值屬性和思維理念。對此如果缺乏應有的認識，就容易對新媒體產生疏遠感和排斥感，故步自封。

　　
　　周藝平認為傳統出版與新媒體的融合需要新思維，融合首先是思想觀念的融合。出版人要積極擁抱互聯網思維，以互聯網思維整體改造和推進產業轉型升級。這對傳統出版人是一個很痛苦的過程，要有一個轉換的過程，要努力認同互聯網思維，要去學習去運用它。

　　
　　筆者觀察：傳統出版與新媒體的融合第一位的是思想觀念、思維方式的融合，只有具備了融合發展的理念，形成融合發展的思維方式，才能從行動上更好地實現融合發展。

　　
　　把握趨勢 明確發展方向

　　
　　傳統媒體和新媒體的融合是大勢所趨。認識到這種趨勢，并順應趨勢，才能挺立時代潮頭，獲得快速發展。

　　
　　江蘇鳳凰出版傳媒集團公司董事長陳海燕認為，未來出版一定是富媒體化的，即時的出版，大數據技術將使未來的出版更加智能化，傳統出版必定要衰亡，數字出版將毫無懸念地顛覆并且取代傳統出版。

　　
　　陳海燕還認為未來書店不會消亡，但會變得越來越不像書店，而成為文化體驗空間，成為文化交流場所，成為讀者的社交購物平臺，其導購、導讀的服務功能將會增強，滿足閱讀的派生需求和延伸需求。他描繪的未來書店的圖景為：讀者逛街來到書吧，翻閱書架上的精美圖書，然后坐下一邊喝茶，一邊在搜索屏上點擊，他可能選了3家出版社的10本書當中的30段內容，旁邊的小型數碼打印機立刻開始聯網，在各個出版社數據庫中調取數據，幾分鐘以后一本完全個性化的新書擺在面前。最后他用手機或者手持終端結賬時，可能就順便要了三段視頻，并且給孩子買了一個童話形象玩具。

　　
　　筆者觀察：傳統出版即將衰亡這一觀點確實是振聾發聵，但若把傳統出版理解為建立在傳統工藝上的出版，數字出版理解為建立在數字技術上的出版，傳統出版被數字出版替代完全是順理成章的。事實上數字技術已經滲透到傳統出版的流程中，取代傳統工藝是早晚的事。

　　
　　流程再造 探索全媒體產業鏈

　　
　　傳統出版與新媒體并不是互不相干的兩個點，也不是互不相容的水與火，而是同一產業鏈條上的兩個環節，傳統出版可以與新媒體聯動發展、一體化發展。

　　
　　中國音像與數字出版協會副秘書長王勤說，傳統出版的基本流程是編印發，在傳統出版向數字出版轉型升級的時候許多人還在說編印發的數字化。事實上數字出版時代的生產模式應該在編印發的基礎上轉型到“采、集、編、傳”。采是指基于大數據庫的多維度閱讀需求、有效閱讀資源、用戶行為狀態的采集；集是資源的規模化集成，通過對資源的碎片化結構化處理、知識挖掘等，構建知識點、知識鏈、知識叢、知識樹和知識體；編是指在開放存取的模式下通過協同編輯系統，完成資源的按需定向、定點的萃取和立體化編輯；傳是指在互聯網、移動互聯網和物聯網支撐下，基于全媒體、全介質、全通道、全設備、全裝置的內容信息的傳播。這一番話道出了傳統出版流程數字化再造的本質。

　　
　　筆者觀察：傳統出版流程再造的過程其實也是探索形成新的贏利模式的過程。數字出版的贏利模式其實是已經存在的，網絡廣告、付費閱讀、數據庫銷售、手機APP等都可能實現贏利，關鍵在于出版單位是否有足夠的有價值的資源，是否有足夠的影響力及過人的營銷能力。

　　
　　內容帶動 實現出版產業鏈

　　
　　產業鏈條的各個環節是可以聯動發展的，先集中力量把產業鏈的某一環節做強，做成品牌，然后向產業鏈的其他環節延伸，進而實現贏家通吃，是許多互聯網企業慣用的策略。蘋果公司則因其手機、ipad的技術先進，功能良好，在很短的時間內便聚集起許多優質內容資源，在數字出版方面獨樹一幟。出版企業沒有蘋果的技術，他該靠什么在數字出版的產業鏈條上安身立命？

　　
　　中國出版集團公司副總裁李巖認為“內容為王”仍是互聯網環境下出版的核心要素。無論傳統出版還是互聯網出版，具有知識性和思想性的內容才是人類文化得以積累和傳承的基礎，也是一個出版人應有的文化使命，與傳統出版一樣，互聯網時代出版的核心依然還是內容生產，互聯網時代并沒有改變“內容為王”的生存法則。內容+科技+個性化定制服務是互聯網時代新的發展趨勢，是傳統出版與新媒體融合的完整呈現。

　　
　　筆者觀察：傳統出版企業可以介入技術，可以介入平臺，可以介入終端，可以介入電商，可以介入各種服務，但前提是必須具有強大的內容品牌影響力，這是傳統出版企業進軍整個數字出版產業鏈的基本前提。

　　
　　建立平臺 實現利益最大化

　　
　　在互聯網時代，傳統出版企業是否應該打造屬于自己的網絡平臺是一個頗有爭議的議題。技術提供商在建平臺，內容提供商也在建平臺，大企業在建平臺，小企業也在建平臺，一時間平臺紛爭，處于一片混亂之中。于是有人說，內容提供商建平臺得不償失，內容提供商要專注于提供內容。內容提供商可以建立自己的平臺嗎？內容提供商應該把平臺建設放在什么位置？

　　
　　王亞非說，平臺為王的說法沒有錯。在數字時代內容是千萬人都可以做的，每一個人的作品都可以發表，但是如果能擁有平臺就是出版商，沒有平臺就不是出版商。

　　
　　出版單位與三大運營商合作，與京東、當當的合作，那是內容提供，不能夠叫數字出版。真正的數字出版是在出版功能上體現出自己的價值，否則的話一切的合作都不利于出版社的數字出版。

　　
　　王亞非認為，做平臺實際上有做平臺的好處。做平臺就算沒掙到錢，起碼可以掙個平臺，可以從其他地方贏利。做好了平臺可以賣給別人。現在有許多年輕人創業，就是在網絡上做平臺，平臺做好了，能賣幾個億、十幾個億。

　　
　　筆者觀察：其實，不是每一個出版企業都要建立自己的平臺，但有特色的出版企業一定要建立自己的平臺。人民軍醫出版社、社科文獻出版社等都可以用一己之力建立數據庫搭建平臺并實現贏利，這充分說明出版企業依據自身優勢建立特色平臺是完全可行的。

　　
　　建立機制 在競爭中鍛煉編輯

　　
　　傳統出版向數字出版轉型，最關鍵的是組織機構的轉型，必須建立適應數字出版轉型的組織機構、人才隊伍，才能更好地推動數字出版健康成長。

　　
　　周藝平認為，做數字出版還是要專業人做專業事，純粹的由傳統的出版人去做轉型工作，是做不好的，或者鮮有做好的。長江出版傳媒在新業態方面創新體制機制，采用股權激勵、期權激勵這樣一些方式，進行制度的創新。長江出版傳媒現在是兩條腿走路，一方面傳統的企業自己去探索能從什么角度做，能做到什么程度。另一方面是組建專業公司，讓專業公司在前面打拼、探路，而且這種探路采取的是多點觸摸式的辦法。就是幾個公司在那里去多點探索，總會有一個點能夠觸發成功。

　　
　　王亞非說，數字出版轉型要建立自己的團隊，而不是只依靠某一個能人。對每一個人都要進行專業分工，就是讓他專做某一個環節，而不是讓他一人從頭到尾都搞定。時代出版從高新技術和互聯網團隊引進了50多個人，組建了自己的團隊。這個團隊非常具有創新性，其打造的“時光留影”平臺取得了初步成功，“時光留影”的“一鍵成書”技術已經獲得了專利。下一步，這個團隊會實行股份制，以進一步調動其工作熱情與積極性。

　　
　　筆者觀察：數字出版團隊應建立扁平化的組織結構。除了行政、財務、人力資源這些后勤部門外，要建立專業的以“產品”為中心的項目團隊。

　　
　　明晰思路 扎實穩步推進融合

　　
　　談及發展思路，李巖說，中國出版集團公司的數字化轉型工作按照抓基礎、建渠道、專業化、國際化、重拓展的思路建立了“中國出版集團公司數字出版資源總庫”、“東方雜志全文檢索服務系統”、“易閱通”國際數字資源交易與服務平臺、“譯云”翻譯平臺等，在加強自有渠道——大佳書城建設的同時與中國移動集團公司和三大電商（亞馬遜、京東、當當）以及淘寶、多看、豆瓣等第三方渠道開展多方位合作。

　　
　　周藝平說，長江出版傳媒在向數字化轉型過程中注重四個結合：一是自主創新與開放合作相結合；二是內生轉型與外延式轉型相結合；三是全面推進與重點突破相結合；四是基礎平臺支撐與重大項目牽引相結合。長江出版傳媒在全面推進書報刊編印發供各個方面數字化的同時，選擇數字教育作為發力點，不遺余力，重點突破。長江出版傳媒的4個數字公司中3個數字公司主攻數字教育，在教育領域分別從綜合資源平臺搭建、核心教學資源開發、教學質量的評測以及學生社區化的學習，分頭來推進。

　　
　　王亞非說，對數字出版，每一個集團都會有自己的發展路子，也只能根據自己的實際情況來操作，“別人的不一定適合你”。時代出版在與新媒體融合方面做了很多嘗試。在這個時期出版集團投資還是要謹慎，要根據自己的實際情況來做，要投資到自己能掌握住的平臺。今天投入100萬，明天投入300萬，每天都在成長，每天都在聚集，要能看得見，摸得著。數字出版是大勢所趨，必須搞，但是要搞就要搞好，搞成功。

　　
　　筆者觀察：傳統出版與新媒體融合發展是大勢所趨，但傳統出版企業的發展狀況各有不同，每一個出版企業都應根據自身實際情況制定自己的發展戰略，采取切實有效的舉措，穩步推進傳統出版與新媒體融合發展。

　　
　　（本文作者系中國新聞出版研究院《2013~2014年出版傳媒集團發展創新報告》執行負責人）