編者按　高教社近年來高招險招并用，以變革的激情和勇氣為中國出版業帶來了新的氣象。高教社在變革和發展中碰到的問題，或許就是眾多出版社在改制潮流中將要碰到的問題。關注今天的中國出版業，就不能不關注高教社。

　　2004年5月18日，是高教社成立50周年的日子。從最初以理工科高等教材為優勢領域，到上世紀八十年代中期陸續進入文科、職業教育教材和一般圖書等出版領域，高教社已經發展成為綜合性的高等教育出版龍頭社。
　　背靠教育部，身為“國家出版社”，高教社擁有許多資源優勢。進入新世紀，高教社在高等教育出版領域的強勢地位進一步凸顯，一系列相對超前的變革在相對沉寂的出版界引起了廣泛的關注。
　
　　新世紀全面轉型
　　2001年底，高教社提出了“建設國際教育出版傳媒集團”、“做民族出版業的脊梁”等當時在國內出版界鮮見的具有前瞻性的戰略發展目標。與此同時，為實現企業內部的自我裂變走集團化發展的道路，高教社著手內部資源整合，建立了14個分社。由于市場細分、決策權用人權下放，推行全新的考核分配體系，極大地解放了生產力。
　　高教社的圖書銷售碼洋從2000年的7．6億元增長到了2003年的16．1億元，三年間翻了一番。也正是這三年，高教社陸續進入影視教育節目制作領域和網絡、報紙出版領域，這些種子業務的啟動，使高教社在利用多種媒體整合資源以及創造多元化服務的手段上，開始向國際競爭對手靠攏。
　　2003年4月，高教社在集團化建設方面取得重大進展，與天津大學、吉林大學、中山大學簽訂了合作協議，由此成為推動中國出版業并購進程的第一社。如今，與高教社簽訂協議的又增加了電子科技大學。
　　高教社的第一家區域銷售公司——湖南暢想源教育圖書公司于2003年4月8日宣布成立，總公司北京藍色暢想圖書發行公司于同年7月注冊，負責區域分公司的組建和管理。
　　2003年9月，高教社宣布ERP系統正式上線。
　　2003年底，高教社進行新一輪組織機構調整，組建理工、文科、職教、學術和外語五個出版中心，對業務相關的分社進行整體統籌和協調，以改變過去分社在細分市場單打獨斗、難以形成合力的狀況。五個中心也為將來集團化后組建真正意義上的獨立經營的分社打下基礎。
　　在編輯出版環節，高教社投資2000萬元的百門精品課程教材建設計劃取得成果，第一批170種精品教材完成立項并進入具體運作階段，為實施以精品占領市場的戰略目標打下了基礎。
　　今年年初，高教社提出“建立以客戶為中心的經營模式”和“平穩過渡到可持續發展軌道”這兩個重要的經營管理目標，同時啟動了南方出版中心的建設項目，又在業界掀起了新的波瀾。
　　“南方出版中心要用新的模式和新的思維來運作，同時裝備最先進的技術設備”，高教社總編輯兼副社長張增順說，“按我的理解，南方出版中心就是一個高度企業化的出版社分支機構，它將為高教社實現跨地區經營和區域化、數字化、國際化戰略提供更多的便利”。
　　“如果站在原地爭論往東、往西，可能哪兒也去不了”，劉志鵬社長曾經這么說過。可以想象，如果沒有這樣的心境，一系列在現階段中國出版業具有突破性的舉措便不可能出現。籌建高等教育出版集團，是整合上游的內容、作者、研發和市場等資源；組建高校教材發行中盤，是擴大市場底盤和增強渠道掌控能力；ERP系統是提升經營管理平臺的要件。這些為長遠發展“打基礎”的舉措，顯示了高教社領導團隊的戰略眼光和企業家精神，也預示著中國出版業未來發展的一些趨勢。
　　在發展中，高教社也面臨許多困難和矛盾。組建高教出版集團缺乏外部接口，藍色暢想圖書發行公司的經營管理模式尚需摸索，ERP系統功能的充分發揮還需以員工素質的大面積提高為動力。為了實施戰略目標，高教社必須不斷在人才、經驗、資金、資源等方面進行積累。

　　“以客戶為中心”大行動
　　今年年初，高教社接到了一封來自作者的信，反映編輯只接受打印稿，稿費支付不及時，作者查詢稿費時在幾個部門碰壁，書出版時有一些令人遺憾的錯誤。作者反映的問題涉及到編輯、財務和質量管理等多個部門。
　　3月25日，在一次全體會議上，劉志鵬列舉了這封作者來信反映出的幾大問題，其中包括“以自我為中心的工作模式導致漠視作者(客戶)的意見、建議和要求，甚至表現出對作者一定程度的權益損害”，“產品研發、生產和服務不相匹配，重產品輕服務，重開發輕維護”等等，并提出為外部客戶提供“一站式服務”和建立“以客戶為中心”的經營模式的要求。隨后，新加坡華新世紀管理研究院的項目小組入住高教社，計劃今年10月完成相關方案的設計。而北京藍色暢想圖書發行公司也在醞釀建立客戶服務中心。
　　每進行一次大的改革，每推出一個大的舉措，高教社都會找相關的咨詢公司進行咨詢。咨詢費一個項目少則十萬多則上百萬，但這些投入帶來的效益也是明顯的。張增順說：“光靠經營管理者自學，時間不允許。自己的腦袋不夠用，可以借別人的腦袋。找咨詢公司，不僅能提高效率，也能在更宏觀的層面和更高的起點來推行變革，因為搞集團化也好，搞公司治理結構也好，都有很多業外經驗可以借鑒。”
　　在企業內部推動變革的最大的障礙往往是來自觀念層面。此次為“建立以客戶為中心的經營模式”而花錢請新加坡咨詢公司，就有員工表示不理解。“要等所有的員工都想通了再行動是不可能的，關鍵是領導班子的意見要一致，這樣就可以直接推行，對員工來講，理解了要執行，不理解也要執行，可以讓員工在執行中去理解。”張增順這樣總結了高教社化解觀念阻力時的經驗。
　　為了推動員工轉變觀念和形成“以客戶為中心”的制度規范、政策措施，高教社還組織了一系列的學習和討論，前前后后持續了近兩個月。內部刊物《高教人》對重要的會議和精彩的員工發言進行系列報道，還不失時機地配發了解讀和相關背景介紹的文章。

　　確立可持續發展戰略
　　在我國高等教育出版市場，高教社盡管具有明顯的資源優勢、綜合優勢和規模優勢，但仍不可避免地處于一種腹背受敵的狀態。
　　據估計，2020年我國高校的在校生將超過4000萬，遠遠多于目前的1400萬，加上國民教育體系和終身學習體系正在形成，市場對高校教材的多樣化的需求將持續增長。現階段中國高等教育出版市場迅速成長，引得有領先的科學技術和強大的區位優勢的培生、湯姆森、麥格勞—希爾等國際出版集團爭相加大對中國市場的滲透力度，而新的國際競爭者也不斷涌人。在某一高校教材細分市場做深做強的國內出版社逐漸增加，置身于市場并擁有大量優質作者、編輯資源的大學社競爭優勢也非常明顯。
　　面對國際和國內競爭者的強勁攻勢，高教社發展的壓力和危機感都不言而喻。如何適應業務領域的多元化、專業化、現代化發展趨勢，如何繼續推進和調整戰略的實施計劃，是高教社管理層思考得最多的問題。
　　“正如國家經濟快速發展帶來了能源短缺、交通問題和環境污染等問題，高教社的高速發展也帶來了很多問題，我們也同樣在思考可持續發展的問題”，張增順說。近三年的高速發展，使高教社資源的有限性和生產能力的局限性進一步凸現，暴露了服務客戶能力和管理的規范化不足等問題，尤其是今年出現春季教材較大面積斷檔，深深刺痛了高教人的心。
　　在建社50周年之際，高教社提出了可持續發展戰略。“堅持三個協調發展”被確定為可持續發展的主要內容，其中“發展速度、生產能力、產品質量和經濟效益之間協調發展”被放到了第一位。出于強調產品研發要過渡到客戶經濟時代，高教社提出要實現“研發、生產與服務協調發展”。隨著業務領域的不斷擴展，高教社還提出了要實現“主營業務與新興業務協調發展”，把握新興業務的未來發展趨勢，學習和掌握新型業務模式的規律和特點，為高教社的長遠和可持續發展創造條件，已經成為高教社的自覺追求。
　　“是繼續增加品種、數量來占領市場還是盡快地轉移到精品和服務上來?如果我們沉溺于多搞一些品種，增加一兩萬的銷售填充市場的份額就滿足的話，就可能失去精品和服務戰略的實施機會，為高教社可持續發展埋下禍根。”劉志鵬反復向員工強調這一點。

　　關鍵詞：技術、資源、渠道
　　當前，E-learning在教育出版中的作用、地位和比重都在持續、快速增長，國際市場的競爭日趨激烈，國際出版集團都在通過E-learning跟中國的出版業接觸。教育資源表現形式已經而且會繼續發生變化，在中國這是以加速度進行的一個變化，即從單一的教學內容向立體化整體解決方案的發展。基于以上這些判斷，高教社在數字化資源整合和數字化基礎設施的建設方面加強了力度。高教社提出，“要形成一個從工作模式、流程設計、組織機構等方面都能夠支撐研發和生產這種整體解決方案的平臺”，“儲備立體化教材、教學資源庫、學科網站、E-learning等新產品的建設規范和技術標準”。
　　高教社要求每個分社至少要建一個學科網站，也可以按課程建網站，每個網站給10萬元啟動經費，驗收后還有獎勵。目前，高教社已經建了近20個網站。
　　從2004年1月1日起，北京藍色暢想圖書發行公司全面代理高教社的高校教材的發行，高教社撤銷發行部。已經投入2800萬元的藍色暢想圖書發行公司，由于缺少經驗、人才、成熟的資源和摸索的時間，由于高教社在多個領域都需要投入大量的資金而不允許銷售環節有任何閃失，因此面臨著巨大的經營管理和發展壓力。但高教社依然對公司的發展充滿了信心，近期調整了市場策略，把業務重點從組建新的區域公司轉向做實做強已有的區域公司。
　　今年年底分銷領域將徹底放開，引發了今年上半年圖書市場的分銷商聯盟熱潮。貝塔斯曼投資21世紀錦繡，龍門書局攜手天鴻集團，這樣的背景下，高教社“組建民族品牌的發行中盤”的初衷似乎得到了更多人的理解。
　　從高教社近幾年的發展歷程中，我們看到的是一個出版社如何一步一步主動向現代企業靠攏的過程。