■如何發現和滿足讀者的需求已成各出版商角逐市場的利器，也是書業進入客戶經濟時代的重要標志。
　　■針對終端讀者，陸續有出版商在圖書封底上刊登咨詢電話，或采取設立客戶服務熱線等措施來為讀者提供更好的服務。
　　■在渠道爭奪與規范已成各出版商工作重點和難點之際，對渠道提供切實的服務也提上議事日程。北大社和藍色暢想公司率先籌建客服中心正是出于此番考慮，也說明客服理念得以實現。

　　圖書品種的日益豐富及其內容同質化的不斷加劇，無不預示著書業已經進入客戶經濟時代，客戶代替產品成為真正的市場主體。也就是說，如何發現和滿足客戶的需求已成為出版商之間角逐市場的利器，服務之好壞高下，到位與否，最終關系到客戶忠誠度的高低；從而影響著各出版商當前日子是否好過以及今后發展的快慢。目前，國內出版商也開始著手建立客戶服務中心這一機構實體，并獨立于銷售部之外，如北京大學出版社已在今年3月成立了客戶服務中心，高等教育出版社旗下的藍色暢想圖書發行有限公司更是自去年年底就開始籌劃客戶服務中心，對經銷商的客服意識此時也隨之增長。而此前，也有機械工業出版社華章公司、清華大學出版社和北京航空航天大學出版社開通過客戶服務熱線或成立具有部分客戶服務功能的部門，以求使流傳甚久的為客戶提供高品質服務這一觀念能得到實現。

　　客服熱線：用聲音傳遞關心
　　可以說，很長時間以來，各出版商的客戶服務工作都沒明確責任到部門， 只是停留在某種觀念里，編輯部、發行部等都承擔著一定的服務工作，讀者的電話打到哪個部門，就由哪個部門幫助解決。這樣“多頭”的運作模式弊端顯而易見，最突出的就是責任不明確導致部門之間的推諉，即人人都管的結果往往是人人都不管，有時讀者的電話需要轉撥兩三次才能解決問題，有時甚至轉來轉去都不知道應該由誰負責解決。這不僅給讀者造成極大的不便，也留下了一些消極的影響。于是，有的出版社就開始琢磨在圖書封底上刊登咨詢電話，或采取設立客戶服務熱線等措施來解決這一難題，以求能力讀者提供更好的服務，咨詢電話或客戶服務熱線漸漸也便成了各社傳遞服務的一個窗口。
　　機械工業出版社華章公司可以說在圖書封底登咨詢電話這事上起了帶頭作用，如今很多出版商也都不約而同地采用這一招術，而且不斷延伸服務內容。的確，讀者撥打所購圖書封底的咨詢電話就能問及該書的有關信息，不需再轉來轉去也找不到關鍵人，而作為出版商而言，通過這個咨詢電話，則可更好地了解讀者需要，更有針對地策劃圖書并進行市場推廣活動。據華章公司經管中心鄭琳琳介紹，目前該公司負責接聽咨詢電話人員除答疑解惑之外，還需負責郵購圖書以及為編輯策劃和市場推廣提供相關的信息支持，比如給客戶提供店面書和教材書目，整理讀者反饋表，將出版社承諾的事情得以實現。同時還將為一些企業提供有針對性的內訓，諸如企業文化和員工管理等，或者為他們提供諸如圖書精編等培訓課程。但她也介紹說，目前該公司還沒有專門的客戶服務人員。
　　而清華大學出版社于2002年年中設立專門的客戶服務熱線應說是書業服務理念的又一次升華。據該熱線負責人朱慧琳介紹，目前每天都要接聽80-90個電話，主要負責讀者購書前后的答疑，由服務熱線接聽人員記錄后了轉給相關編輯，讓編輯直接給讀者答復，但因圖書內容導致讀者疑問都相對比較專業，則由編輯轉給作者或者相關專家來給讀者回復。盡管這樣一來周期可能要長一些，但讀者的疑問一般都能得到較為滿意的答復。
　　更為可喜的是，北航出版社在客服這個領域又邁出了一大步，該社在2003年成立了市場及客戶服務部，客戶服務的工作正式納入該部門的日常工作內容，這也是國內客戶服務中心最成熟的一個雛形。據該社市場及客戶服務部主任黃晨認為，編輯部的工作主要是面向作者，發行部的工作是針對經銷商，而市場和客戶服務兩項工作都要更多地面向最終讀者，這也是將此兩項工作劃歸一個部門的初衷。黃晨介紹說，市場及客戶服務部成立后，對外宣傳統一客戶服務電話，集中處理咨詢和投訴，盡量減少中間環節；并針對以往郵發工作，申請了易用好記的客戶信箱。讀者到郵局匯款后，可通過email的形式發送匯款憑證和所需書目，email由專人負責實時收取并轉給郵發人員，郵發人員只需核對匯款和書目即可發書，大大提升了工作效率，數據表明該社2003年度郵發銷售量比2002年同比增長約20％，且很多是回頭客；每日處理出版社網站上的讀者留言也是該部門的日常工作。另外，該部門還重新整理了讀者數據庫，并定期向讀者發送該社新書資訊，因其數據庫針對性強，得到的反饋也比較明顯，直接促進了圖書銷售。

　　客服中心：全方位服務客戶
　　毋庸置疑，原有客戶服務熱線還主要針對終端客戶即讀者提供各種服務，且主要是起到一種溝通作用，如清華社的客戶服務熱線現在只有一人負責，且是8小時而非24小時服務，同時還需負責該社網絡維護和輔助西北區的業務拓展，其精力和時間難以使服務精細化和個性化。而對渠道的服務與支持則表現較弱，而在渠道爭奪與規范已成當前各出版商工作重點和難點之際，及各行各業都強調服務意識的市場經濟模式下，對渠道提供切實的服務也提上了議事日程，并成為大家普遍關心的話題之一，相信這也將是書業發展的一種趨勢。北京大學出版社和高教社藍色暢想圖書發行有限公司成立或籌建客戶服務中心都是出于此番考慮。
　　據北大社市場營銷部主任張濤介紹，該社自3月成立客戶服務部以來，現階段除為普通客戶提供咨詢答疑等服務，如告訴讀者何處有他們所要北大社圖書銷售，接受讀者對出版社相關部門服務的各類投訴外，更重要的一塊是為經銷商提供服務，即對客戶信譽等級的管理、對客戶獎懲的管理、對客戶培訓的管理、對銷售協議的管理、對結賬管理以及對樣書和禮品的統一發放和管理，比如在開發某個經銷商時對其作出是否合適的信譽評估，在合作期間對其履行合同及回款好壞作出信譽等級評估，提示銷售部是否該給某個經銷商發貨，并督促銷售部與經銷商按協議辦事。張濤還說，目前該部門則正在組織專家對各經銷商進行培訓，前段時間已在江蘇省店舉辦了專家講座，并將在天津圖書大廈、上海書城、南京書城、西安圖書大廈和長春聯合書城等地舉行多場巡回講座。
　　而在高教社原發行部基礎上組建的北京藍色暢想圖書發行有限公司，因其市場定位是以企業化運營的“大專教材發行中盤”，即大專教材流通服務企業，這標志著該公司的職能是服務型而非產品銷售型。該公司負責戰略規劃的林治全介紹說，此次組建客戶服務中心是順應公司戰略轉變和轉型提出來的，其設計特點當以流程改造為中心和出發點，對原有流程做分析、梳理和優化，一是以訂單處理流程為依據進行職能整合，二是以訂單處理周期為依據進行管理制度設計和服務設計，其目標是簡化職能、簡化分工、減少五一節、減少程序(手續)、減少協調，提高運營和管理效率。換句話說，就是以訂單處理為龍頭，實行供應鏈業務流程的一體化管理。
　　他還說，在目前的初步方案中，客戶服務中心將下設銷售部(分七個業務部)和電話中心(分語音組、客戶服務組、客戶訪談組、信息服務組和電子商務組)兩個部門，具有交易、信息服務、咨詢、客戶投訴處理和客戶關系管理等五大職能，并對銷售部有關訂單處理業務環節管理及服務、訂單處理周期與物流運行狀態信息服務、退貨管理程序及周期、退貨處理總周期與信息服務提出了非常詳細的要求，而電話中心的服務對象是供應鏈的所有成員，即出版商、各級批發商、終端零售商、各類院校、社會讀者及公司一線員工，并提出了“一站式服務”的方式和“一次性解決”的目標這種何時何地何種方式都能得到滿意答復的服務理念。