培訓體系逐步形成

　　培訓被作為提升人力資源總體水平的措施和為員工提供福利的手段，一向受到企業的重視。近兩年，中國企業的培訓費用迅速攀升，市場化程度較高的出版社培訓經費也明顯增多，出版社的培訓體系建設取得了明顯的進步。高教社和電子社都建立了培訓中心。高教社的培訓中心擁有獨立法人資格，可以對社內和社外開展培訓服務。

　　近幾年，出版社兩極分化更為明顯，發展迅速的出版社一年進上七八十人不是什么新鮮事，中小社每年進二三十人的也不少。電子社、科學社、化工社、人大社、高教社等出版社都形成了新員工培訓體系，除了課堂教學，還有多種形式的輔助手段。科學社請老編輯出任導師對新員工進行一兩年的指導，高教社實行雙導師制，社里給新員工配業務導師，外請高校專家指導專業學習。電子社新員工崗前脫產培訓１個月，并進行拓展訓練。科學社從今年開始，確定應屆生有半年培訓期。廣西師大社今年首次把分支機構新員工從北京、上海等地集中到桂林進行培訓，在集中上完課之后，社里還要派人到各分支機構做編校等業務培訓。

　　高教社提出要逐步形成全方位、多層次、多渠道培訓系統，加大培訓力度，計劃把培訓費提高到占人工成本的５％左右。高教社的培訓工作遵循四個原則，即入社培訓固定化、崗位培訓全員化、進修學習高端化和海外培訓經常化。近兩年，高教社大大加強海外培訓力度，與英國牛津大學布魯克斯出版研究院合辦的短訓班已進行到第六期，參加人數超過一百人。

　　目前，出版社在專業技術、管理知識、通用知識等方面形成了幾條線。人大社“員工學習課程”已經開設了兩年多，每年拿出一兩個月開設業務課，２００５年是該社營銷年，因此主要從營銷意識的培養、營銷素質的提高等方面做培訓，該社為了擴大員工知識面，還請來專家做心理學、物權法等講座。電子社、清華大學社、高教社等出版社都經常請咨詢公司為中層以上人員做管理培訓，效果更明顯的封閉培訓形式漸漸受到青睞。

　　現在，經濟實力較強的出版社大都建立了帶薪學習制度，鼓勵員工在職攻讀碩士博士、ＭＢＡ甚至是ＥＭＢＡ，出版社為拿到學位的員工承擔大部分學費。高教社還通過按工齡減免學費的政策鼓勵工齡長的員工去讀書。

　　近幾年，廣西師大社采取了多種形式鼓勵員工進修，經費投入比一般出版社要高得多。例如，該社派員工帶薪到書業媒體進行長期學習，鼓勵業務骨干帶薪攻讀博士碩士學位，只要是出版社派出的，學費全報。有一年，該社８名員工同時考上博士。員工到外地學習一去就是一年半年。在廣西讀在職研究生的學費都報一半，無論這個專業眼下出版社是否需要。應該說，該社近幾年在人文社科出版領域的快速發展，與廣西師大社的這種教育培訓方面的大力投資不無關系。

　　績效管理更加科學化、人性化

　　如今，越來越多的出版社開始按照關鍵指標量化的ＫＰＩ體系實行績效管理。由于涉及到部門和員工個人的利益，績效考核工作總是備受關注。要在出版社自身業務的基礎上建立合理的考核指標體系和尋找適當的考核辦法，不是很容易的事情。這些年，出版社的績效管理水平有了明顯的提升。

　　目前，針對不同業務分類考核已經形成管理。出版社大多對生產部門實行量化的生產任務考核辦法，職能服務部門實行工作目標考核辦法，對編輯和發行部門采取績效考核的辦法。發行部門由于業務比較單一，在考核體系建設和考核方法相對成熟。由于編輯業務個性強，類型多，因此很難用統一的考核標準和考核辦法來對編輯部門進行考核，編輯部門的績效管理成為出版業人力資源管理的難點，同時也是爭議最多的環節。

　　在出版社的二級管理體制下，分社、事業部、出版中心或編輯部門是獨立核算單位，相應地形成了二級考核體制，即出版社考核部門，部門考核員工。剛開始，出版社一般以利潤指標考核部門，把全年的經營任務分解到二級部門，二級部門再把任務分解到編輯。出版社根據考核指標體系年終對編輯部門進行績效考核，通過績效考核的成績來確定部門的薪酬總額。

　　由于各部門在資源占有情況、業務成長階段以及服務于出版社總體需求方面，都有很大的差異，因此越來越多的出版社采取了綜合考核的方式，既有量化指標，也有非量化指標，以使績效考核的達到鼓勵員工和有利于出版社長遠發展的目的，更好地平衡短期效益與長遠利益。例如，人大社有８０％的量化指標，２０％相對主觀的指標，圖書質量和得獎作為加減分的項目。

　　由于主要是參照行業外的做法，有的出版社考核指標非常復雜，在整個出版業的信息系統不健全、不能完全支撐高度量化的考核方法的情況下，有的考核辦法顯得不夠科學。編輯部門績效考核指標的構建成為業內人士非常關心的問題。過于細化就不便計算，過于粗放又不能真正體現按勞取酬的目的，指標體系設定有問題，也會難以真實體現業務部門的業績。從發展情況來看，編輯部門的績效考核指標體系出現了從最初的高度精細化轉向相對簡化的趨勢。清華大學出版社人力資源部主任宗燕就介紹說，為了提高考核效率，清華社現在一方面簡化考核程序，一方面也簡化考核體系。

　　在某出版社新出臺的考核體系中，指標的指向性比較豐富，包括了“計劃制定及執行情況”、“部門制度規范”、“造貨碼洋和利潤”、“書稿質量”、“聯系作者的積極性”、“書評和科研論文”、“設備的維護與更新”、“人員管理”、“部門員工發展”和“部門間的協調性”等。其中，造貨碼洋和利潤的分值最高，書評和科研論文的分值最低。每個考核指標按照好中差三個評定等級進行了詳細的標準描述。例如，造貨碼洋和利潤超出規定指標５％，就可以得到好，達到規定指標就是中，低于指標２％就是差。這個指標體系中，計劃制定和執行情況、部門制度建設的指標，重在考察部門的管理水平，人員管理和部門員工發展等指標，重在考察人力資源管理的情況。這些指標的設置，更能照顧到出版社綜合發展和長遠發展的需要。

　　崗位管理更加規范

　　崗位管理作為人力資源管理的基礎性工作，近幾年進一步走向規范?？茖W社設計了四個系列若干級崗位。高教社把崗位分為分七大類，包括職能管理、策劃、編輯加工、生產制作、財務、信息技術、研究七大類。該社還重新確定了崗位名稱，與專業技術職務和行政職務名稱區別開來，完全按照崗位的特點來為崗位命名。該社在崗位分析的基礎上，根據各崗位職能、職責和所需任職條件等，確定各崗位的等級，并設定了崗位系數，為績效考核提供了基礎。

　　科學社主要從五個方面來進行崗位進行評價。一是以崗位所需要的學歷層次為標準，學歷越高，分數就越高。二是從工作經歷和經驗來分析，根據本崗位所要求的專業和工作年限來確定分值和等級，工作年限越長，分值就越高。三是考慮溝通交往能力，重點要考慮崗位職責要求的，與直接工作部門以外的人員的交流的程度，這種交流的程度越深，分數就越高。四是考察崗位工作的復雜程度，工作越復雜，分值就越高。五是考慮該崗位的市場比價。

　　為了加強對各個崗位的管理，電子社在崗位說明書的制定上下了很多功夫。該社明確了崗位工作內容、責任、權限、培訓標準、崗位考核標準、任職資格標準、工作規范以及員工應該具備那些知識技能和應該達到什么要求等等，并以此作為招聘引進和全員競爭上崗的標準。

　　全員聘用制部分實現

　　人力資源市場化配置

　　電子社和人教社１９９８年開始對外招聘員工，通過人才市場配置人力資源。進入本世紀，更多的出版社實行了招聘制，大力從社會上引進人才。很多出版社的外聘員工占到在職員工總人數的百分之三四十甚至更高。從社會引進人才，為缺乏人才更新能力的出版社輸入了新鮮血液。

　　進入新世紀，改革力度比較大的出版社紛紛實行全員聘用合同制以及崗位競聘制，打破一崗定終身和論資排輩的傳統，建立能上能下機制使優秀人才脫穎而出的新機制，大大提升了出版社人力資源優化和合理配置的能力。自２００２年起，電子社推行崗位聘用制，在明確職責的基礎上，由部門領導與部門員工簽訂崗位聘用合同，對未被聘任上崗的員工則實行待崗管理。

　　許多招聘員工經過幾年的磨練，已經開始在出版社重要崗位發揮才能。例如電子社２０００年以來在社本部招聘的人員中，有１人任社長助理，２人任副總編，１３人任部門負責人，６０多人成為部門業務骨干。

　　高教社打破身份、戶籍、地域、國籍的限制招聘人才，采取社會招聘、返聘、專項聘任、兼職、項目制等多種用工形式，探索“柔性”用人機制。在用人形式方面進行多元化的探索，使高教社能夠以更加靈活的方式和更低的成本來進行人力資源的配置。

　　隨著全員聘用制的啟動，出版社的薪酬體系也發生了重大變化，出版社不再按行政級別確定干部待遇而是按崗定薪；以崗位工資為主體的薪酬結構體系得以形成。

　　但需要指出的是，由于出版社還未完全轉制，老體制的員工還是無法退出，還在很大程度制約著出版社人力資源市場化配置水平。(陳　曠)