2005年9月7日—19日，我和全國出版界的28位同仁參加了“第四期中法期刊經營管理研討會”。本次研討活動由新聞出版總署與法國樺榭菲力柏契集團聯合主辦。法方在六個講次的課程中，有23位集團主要高管人員親自授課。研討活動主要分兩個階段：一是集中聽課與課堂討論；二是實地考察樺榭菲力柏契集團在法與意大利、希臘的分支機構。通過理論學習、交流研討和實例講解、實地考察，對法國出版業特別是期刊的經營管理有了比較深的了解，對我們的工作有一定的啟示和借鑒作用。

　　（一）關于樺榭菲力柏契集團的產業結構及管理架構

　　 1.作為高度國際化的傳媒集團，其母公司為拉加代爾集團，2004年總銷售為134億歐元。拉加代爾集團分兩大主營業務，一為航空航天業（參股15%）；二為傳媒集團，為主營業務，傳媒集團又下分四大業務板塊：一是雜志出版，即樺榭菲力柏契集團期刊集團，2004年其銷售總額為21億歐元；二是圖書出版，即阿歇特出版集團，2004年銷售總額14億歐元；三是發行業務，即阿歇特發行集團（HDS），在中國設有華道發行咨詢公司，2004年銷售總額44億歐元；四是廣播、寬帶等多媒體業務，2004年銷售總額7億歐元。

　　2. 樺榭菲力柏契集團作為拉加代爾集團的下屬傳媒集團，其產業結構又分為四塊：一是出版法國本土全法國發行的報刊雜志；二是面向國際出版國際化雜志；三是出版法國地區性日報如普羅旺斯日報，與地區性日報合作出版地方版《Femina》；四是新傳媒和衍生產品開發。該集團自1984年成功地將旗艦刊《ELLE》引入美國打開市場后，短短20多年時間，憑借成功的品牌運作和管理，迅速成長為世界期刊的領軍集團，現旗下擁有280多種期刊，其中，在全球39個國家和地區通過購并、新創、版權合作等形式，出版了262種刊物。其市場占有份額在法國、西班牙占第一位，在美國、意大利、俄羅斯占第三位。在集團的總營業額中，53%是通過國外業績實現的，這充分顯示了該集團以品牌擴張為原動力所取得的巨大成功。

　　3.關于樺榭菲力柏契集團的管理架構

　　對于如此規模龐大的集團，其組織管理結構又是怎樣的呢？據法方介紹，樺榭菲力柏契集團的總體管理結構分成兩大部分：一是“法國雜志出版社”管理板塊，主要管理法國本土的編輯、廣告等機構的運營；二是國際化雜志的管理板塊。

　　就法國本土的出版管理架構而言，主要有四大系統：

　　1）針對法國本土所擁有的各雜志，組建以編輯系統為中心的組織管理結構：以出版人（社長）、主編、總經理（管理廣告、發行等經營業務）組成主要高管層。

　　2）跨部門機構：主要有財務部門、管理監督部門、人力資源部門、購買—制作等后勤服務部門、各類技術、資料、圖片等信息服務系統。

　　3） 廣告代理公司：樺榭菲力柏契集團在法本土各雜志的廣告統一交由一家國際性的廣告公司Interdeco獨家總代理，雜志社不再單獨設立廣告部門。

　　4） 發行業務：集團所屬法國本土雜志也全部交由姊妹集團HDS總代理。

　　4.就樺榭菲力柏契集團的國際業務板塊而言，其管理主要由國際部負責，組織架構是：

　　1）巴黎設總部，統籌管理在世界各國的業務。

　　2）法國以外以“大區”為單元設立非集中化的組織管理機構，如目前設有美國—美洲大區，日本—韓國大區，中國大區等。

　　3）設立為各國分支機構服務的跨部門機構，包括：購買（紙張等）—制作；廣告資源共享；財政—管理監督；法律服務等。

　　4）在各國集團所屬的獨資、合資、合作等期刊社再分設編輯部門。如《ELLE—世界時裝之苑》編輯部，除巴黎總部派出主要高管外，其余人員當地招聘。廣告、發行業務主要由當地獨立開展，同時接受總部的資源配置與共享。

　　樺榭菲力柏契集團高層認為，上述國際化集團這種“矩陣式” 的管理架構，既有宏觀調控，又充分給予各分支機構獨立運作的自主權，通過人力資源、紙張購買、制作、廣告等業務統籌配置，品牌集中管理，以及針對各業務分部門的及時交流研討等措施，實現了大型集團的高效、有效運轉，是比較理想的組織管理架構。

　　（二）關于品牌運作和管理

　　樺榭菲力柏契期刊集團用20多年時間，成長為國際性的期刊集團，主要得益于其以《ELLE》雜志為龍頭，進行國際性的品牌擴張的戰略，由此帶動集團其他刊物的整體躍升及集團整體實力的提高。

　　1.《ELLE》的品牌擴張之路。

　　《ELLE》雜志創辦于一次世界大戰后，但直到1984年，發行了美國版后，她才開始向品牌的國際化方向發展，先后在37個國家和地區創辦了當地版。其空間的拓展與刊物自身的品牌延伸相結合，如1987年創辦了《ELLE家居廊》雜志，至今已在19個國家和地區出版當地版；隨后，又將《ELLE》的理念擴展到餐桌藝術，以及瑞典、荷蘭、日本、德國、法國、意大利等國的烹飪藝術；2001年又專門為年輕的姑娘創辦了《ELLE女孩》，現已在歐洲、美洲、亞洲出版了11個版本，《ELLE女孩》不僅使《ELLE》的讀者年輕化，而且進一步提高了其品牌影響力。

　　2.品牌的管理與維護

　　1）首先，他們在巴黎總部設立了“國際協調處”的機構，作為雜志品牌的“總擔保人”或稱“看守者”，為世界各地37種版本共同建立一個品牌保護、管理的數據庫。他們還為此制定了一部工作憲章，以確定雜志的筆調、風格和出版速度，并進行品牌運作的監督、風格的協調]法律的保護等等。

　　2）從法律上實施保護。一是對雜志刊名、商標名等的著作權、商標權等方面進行保護；二是將《ELLE》的所有衍生產品和所有服務進行全球品牌的合法登記；三是通過收購一批當地以前的品牌雜志，迫使其他余下的品牌雜志退出競爭，以提升《ELLE》在當地的聲譽；四是對仿冒、偽造等不法行為提出民事或刑事訴訟；五是重視在互聯網上的傳播權益的保障；六對圖片、文章等雜志內容進行有效的著作權保護等等。

　　3）重視保持品牌設計理念的一致性，以及風格、文筆特色等的品牌協調性。他們認為，一方面，只有忠于原來的設計理念，品牌才能自衛；另一方面，品牌也要及時反映當今世界的進步，進行不斷的創新，只有編輯和營銷都充滿活力才能使品牌不斷前進，很好地保護品牌，反對各種攻擊和仿冒偽造。但是，品牌的理念也不能無限制地延伸，雜志應該用原創概念顯示出清楚的“前后關系”。

　　在維護品牌價值的實際工作中，他們拒絕四種做法：（1）所有有損封面的品牌影響的廣告等商業形式；（2）濫用品牌（Logo）的行為；（3）在電視上與其他產品聯合或作為附屬品做廣告；（4）與ELLE的模式太接近的運作模式。

　　（三）關于資源配置與整合

　　作為國際化的大型傳媒集團，樺榭菲力柏契期刊集團非常重視資源的合理、科學、高效的配置，突出表現在：

　　1.管理理念、業務環節之間的交流研討。

　　要使一家大型集團所屬各機構高效、協調運作，交流溝通必不可少。為此，集團每年都組織各種各樣、各種層次、各種業務環節的交流研討會，主要有：主管部門研討會；針對同系列雜志的發行人—主編研討會；廣告代理人研討會等等。

　　2.人力資源的調配和管理。

　　主要是挑選得力的采編業務骨干、理財能手]市場營銷專家在全球各分支機構流動，而非骨干人員均由當地招聘。

　　3.合同談判。

　　在紙張、原材料、信息技術購買等方面進行統一談判簽約，節省大量成本。同時，以國際品牌優勢與廣告商進行談判，以此獲得其他方式難以得到的廣告投入份額。

　　4.生產與技術環節。

　　如對圖片購買、使用權等的統一支付；組織跨國制作和聯合制作；對圖片等數據庫的良好管理等。

　　5.品牌管理。

　　通過統一協調的法律服務機構，集中就各雜志的各種活動和品牌擴展進行全方位的保護，既可以節省開支，又可以更細致地監管各類品牌雜志。

　　（四）關于雜志的新創、編輯、管理流程

　　法方通過理論和實例講解，展示了該集團在創辦新刊和建立期刊編輯運作系統方面的基本框架，其中，值得重視的內容主要有：

　　1.新創雜志一定要重視定位與調研。

　　法國現有3千多種雜志，每年新創和死亡的雜志各約200種。因此，新創一份雜志的風險是很大的。為此，他們提出了三個階段工作法。即，思考階段——可行性研究；發展階段——對產品定義；執行階段——真正意義的創刊。而對市場的充分調研是至關重要的。特別是對刊物市場的定量研究尤其重要。只有對期刊具有的不同于其競爭者的附加值、讀者利益、廣告商利益、項目的經濟回報率進行透徹的調研、定量分析后，才能確立編輯的定位，在此基礎上才能確定廣告的定位。

　　2.如何做一名出色的編輯（主編）。

　　出色的編輯必須具備的素質有7個方面：（1）創造力；（2）好奇心，打破沙鍋問到底的精神；（3）好的文筆；（4）藝術感；（5）關系網；（6）有公眾關系網；（7）對目標讀者的關心。而好的主編除需具備上述素質外，還需具備管理的品質（招聘人才的能力、使團隊富有生氣、組織能力、善于傾聽、仲裁與做決定的能力）、財務管理的品質。

　　3.編輯工作的架構與流程。

　　一般而言，一個雜志的編輯工作涉及幾個部門：

　　編輯部、出版人（負責期刊成本管理——出版、制作、推廣、發行等，并負責期刊與品牌價值相符的后續發展）、后勤支援部門（包含推廣部、市場營銷部、制作部和發行部）、廣告部。

　　雜志編輯的一般流程是：從出版前五周開始籌備此期雜志。第一周由總編確定本期雜志的輪廓，召開編輯部全體采編人員會議，確定選題及總頁碼；倒數第四周、第三周組稿、廣告招商等；雜志投入市場的前二周為定稿階段，編輯制作好文稿（含圖片）后，需貼墻以審視整體是否協調。同時，廣告部門配合編輯部將廣告視圖貼上墻，查驗與雜志總體風格是否協調。

　　在上述過程中，要注意總編與藝術總監的關系協調；廣告部門與編輯部門的交流協調。

　　（五）雜志的廣告經營

　　樺榭菲力柏契集團所有發生在法國本土的廣告行為，集中由國際傳播集團（Interdeco）獨家總代理。該集團是全球性國際集團，共代理包括樺榭菲力柏契集團在內的11家出版集團（社）的79種雜志廣告。樺榭菲力柏契期刊集團有29種雜志由其總代理。這些雜志不再設立單獨的廣告部門，也不再單獨經營廣告業務。

　　Interdeco的主要做法主要有三大方面：一是為所代理的雜志提供“專門定制”策略，進行雜志的定位與市場預斷、品牌預斷、媒體策略等方面的深入研究。他們每年花費300萬歐元用于媒體調研和市場分析，在此基礎上提出雜志的廣告營銷個性化方案；二是制定“大客戶戰略”，對雜志的前70名廣告客戶建立長期的專門隨訪和聯系機制；三是“協同合作”，通過增加雜志種類控制廣告價格，采取集中談判方式簡化與市場的關系。由于該公司掌握巨大的期刊資源，可以以強勢媒體集群的優勢獲得協同廣告，從而實現“征服性的策略”的效果。

　　（六）期刊的營銷與發行

　　1.期刊市場營銷的一般模式。

　　一般每個雜志社均設有市場營銷部（不同于發行部），由于法國期刊30%的發行量靠訂閱實現，所以該部門顯得尤為重要。其職能主要有二方面：一是銷售，二是后勤供應。而銷售又主要有兩項工作：一是制訂適合訂戶口味的征訂政策，以使訂戶忠誠于雜志；二是通過郵寄征訂單，附送精美贈品如精美唱片、增加雜志附頁乃至在電視上做廣告，宣傳自身，不斷擴大新訂戶。而后勤供應主要是發送訂閱的雜志并爭取續訂。成功的市場營銷還特別強調編輯的創造力與讀者期待的有機結合，充分研究市場需求動向。

　　2.法國報刊發行的模式。

　　法國報刊發行主要有兩種模式：一是出版社（機構）自辦發行；二是幾家出版公司聯合起來，建立運輸合作公司，這幾家公司把自己的刊物交給這家公司去發行，而他們控制這家公司的大部分股份。如新巴黎報業運輸集團公司就是5家公司聯合成立的，有760個合作者，其中，樺榭菲力柏契期刊集團占了49%的股份，擔任著領導職能。
發行的流程主要分三級：一級為全國性發行商；二是全國200個批發商；三是遍布全法的30000個報刊零售商。

　　3.HDS公司，即樺榭發行集團公司。

　　該集團公司是拉加代爾集團下屬的子公司，為樺榭菲力柏契期刊集團的姊妹集團。但在其業務構成中，樺榭菲力柏契期刊集團的期刊只占其業務的7%。其他出版商的雜志占了93%的業務量。2004年該集團銷售額達到49億歐元。該集團現有13000名員工，30家子公司，遍布19個國家，是全球唯一的同時從事國內和國際報刊發行的跨國公司，也是國際上最大的報刊專業發行商，在便利店、咖啡店、商場等場所經營Relay報刊連鎖店，其中，在全球的76個機場設立了Relay連鎖零售點。2000年6月，該集團在上海成立了分支機構華道公司，主要從事雜志營銷咨詢及培訓等業務，現有員工74人，在中國大陸設立了17個辦事處，與650家經銷商，50000個雜志零售點保持著密切的合作關系。

　　除在巴黎的集中培訓和實地考察ELLE巴黎總部、阿歇特出版集團、阿歇特發行集團外，代表團還先后考察了樺榭菲力柏契所屬分支機構：法國普羅旺斯報、尼斯晨報；意大利米蘭的Hachette Rusconi集團；希臘Pegasus集團等。通過實地考察，加深了對樺榭菲力柏契集團與子公司之間管理關系的了解，也對各所屬公司、集團獨立自主地再“集團”（集約）經營的模式，有了切身體會。

　　（七）啟發和感受

　　本期培訓班雖然時間不長，但內容充實，課程設計合理，不僅有講座授課，而且實地考察，信息容量大，形式生動，針對性強。不論從集團化、國際化、品牌化拓展的戰略層面，還是從辦刊理念、管理運作的技術層面，都給人以諸多啟發，突出體現在如下幾個方面：

　　1.關于集團主營業務的構建與發展。

　　樺榭菲力柏契期刊集團屬于拉加代爾集團，而拉加代爾集團除參股15%從事航空航天業務外，主營業務是報刊、圖書、發行、互聯網等四大板塊。樺榭菲力柏契集團本身又是國際化的大型集團，也以獨資、合資、合作、參股等形式擁有許多國際性的分支機構 、國際化的著名品牌。我們考察的樺榭菲力柏契姊妹集團，法國最大的出版商阿歇特集團，以及樺榭菲力柏契參股50%的希臘第二大傳媒集團Pegasus（該集團又參股希臘最大的建筑公司Aktor）都是大型、跨國集團，形成了復雜的、多層級的集團套集團的關系。但這種貌似復雜的關系因為通過資本并購，達到品牌經營與市場占有的高度一致，以及競爭與合作的統一：

　　1）集團之間，完全以資本為紐帶，以占有市場、“壟斷”市場為目的，而不涉及、干涉集團上下、左右，內外的，具體經營業務。

　　2）集團拓展的主營業務非常明晰，核心競爭力完全圍繞報刊、圖書、電視廣播進行，互聯網數字技術業務的拓展也與書、報刊形成互動、互補關系，而非傳媒主營業務原則上是不涉及的，即使有所涉及，也以參股形式體現。這一點給中國報刊、出版集團以深刻啟示。

　　3）主營業務或核心競爭力的培育突顯了強勢品牌的主導作用，以構建一至幾個（但不是隨意擴張）主導性品牌為核心，進行國際化拓展。如樺榭菲力柏契以ELLE為核心，形成了強有力的國際化品牌擴張效應。同時，他們對品牌的擴張又是極為慎重的，ELLE一戰后創辦，直到1983年打開美國市場后，才標志并開始進行國際化進程，在其后的二十多年中，基本以ELLE為品牌核心，實現期刊發行與廣告市場的快速成長，但直到近幾年才陸續推出《ELLE家居廊》、《ELLE女孩》等有限的幾種子刊。這給中國期刊界近年來動輒創辦子報、子刊而放松對國際化強勢品牌的培育的做法，提供了鮮明的參鑒意義。

　　4）為確立自己的核心競爭力，有時，通過資本運作建立與競爭對手的競合關系，體現了市場競爭的高超藝術。樺榭菲力柏契集團的主打品牌是ELLE，其對手雜志Marie Claire在市場上與其形成競爭關系。但為了保持市場競爭活力，同時，又避免過度競爭導致兩敗俱傷，他們采取了一些“微妙”的做法，如：

　　A 允許樺榭菲力柏契集團主要的廣告代理公司同時代理競爭對手的廣告，以聯盟方式與廣告商進行廣告談判，既可以兩相獲益，又可共同抗衡電視廣告的威脅。

　　B 通過在不同國際地區市場相互參股來形成既競爭又合作的關系。如在意大利、希臘，樺榭菲力柏契集團都通過合資或參股方式，與對手集團的Marie Claire形成了競爭競爭中合作的“默契”。

　　C 阿歇特出版集團的主營業務之一是教育出版，在法國其競爭對手是Didier公司，兩家基本瓜分了法國教育出版市場。早在1996年，阿歇特集團就已買下了Didier公司，但為了保持競爭的活力和各自的特色，有意不對外宣布，而讓外人仍以為Didier是阿歇特的競爭對手，由此，既壟斷了市場，又仍舊保持了一定的競爭活力。

　　2.集團與所屬子公司或參股合作機構之間的管理關系。

　　在中國，報刊出版集團成立后，往往采取的是人、財、物以及經營等高度集中的管理路線，在品牌培育和拓展上，也著力于塑造“集團”的形象。經過學習實地考察，我們深切感受到，西方集團與集團、集團與下屬各分支機構的管理關系，與其復雜的資本關系相比，是非常簡潔、明了、高效的。

　　1)集團與上屬母公司、下屬合資、合作機構的關系，主要是資本紐帶關系，而非行政管理隸屬關系。集團對下屬全資子公司的管理，主要體現在戰略方向、品牌維護、市場贏利、財務預算等制定、監督方面。對具體經營業務和日常管理并不干涉。下屬機構乃至各具體雜志、報紙等編輯部門具有高度的自主經營、運作權。

　　2）集團重在品牌管理，對下屬機構，主張保持各自特色，獨立發展。集團重點抓經營理念一致、財務計劃執行、發行與廣告市場銷售業績、資源共享與協調等。如阿歇特出版集團對下屬各出版社并不要求打上“阿歇特”的名字。它甚至讓所屬出版社通過一定程度的選題重復出版體現競爭，拉動市場，創造活力。樺榭菲力柏契集團在意大利的分支機構Hachette Rusconi集團也表示，巴黎總部鼓勵所創造的利潤留在意大利用于積累和發展，并不要求全部上交，總部關注的主要是完成年度增長計劃和成本控制。

　　3）在品牌拓展方面，樺榭菲力柏契集團強調的是“全球化”的路線（即品牌擴展在理念與品質一致，又充分考慮各國本土特點，用當地語言出版），而非“國際化”路線（只用一種語言，一種模式在世界各地出版）。巴黎總部，主要關注的是在品牌理念、內容品質相協調基礎上的文化交流與合作。允許各所在國根據總體風格、加入本地內容以及開展廣告經營。

　　4）集團對下屬各分支機構的管理還主要體現在資源共享上，如紙張、制作、廣告、法律服務、客戶數據庫、圖片等等方面，以此增強與廣告商、紙張供應商、印刷廠等的談判優勢。

　　3.注重細分市場和分類運作。

　　樺榭菲力柏契集團所屬各報刊機構都非常重視對細分讀者的調研，在確定不同年齡段、不同國家、不同地區的讀者閱讀口味基礎上，確定編輯定位，進而確定廣告定位。因此，同一種雜志在不同國家，同一國家在不同地區出版不同版本的現象非常普遍。如ELLE在全球37個國家創辦了當地版本。又如樺榭菲力柏契集團所屬法國普羅旺斯省的普羅旺斯日報對各主要所屬和鄰近地區出版了12種版本（3/4內容相同，1/4為當地新聞）；尼斯晨報有7種版本。這些根據不同地區的不同年齡段讀者創辦的地區版，滿足了不同地區讀者個性化的閱讀需求，同時，也創造了細分的廣告市場。據了解，各種版本的廣告市場并不相互沖突，對主報（主刊）廣告市場也不會造成沖擊，相反，因為擴大了覆蓋面，既增加了發行量，又加強了廣告吸引力。

　　4.明確廣告與編輯的關系與分工。

　　樺榭菲力柏契集團在法本土的79種雜志統一由Interdeco國際傳播公司總代理，各雜志不再單獨設立廣告經營部門，也不單獨承攬廣告。而其在海外各國的雜志廣告，既可享受Interdeco廣告公司的全球廣告資源，當地也組建有單獨的廣告業務部門。但重要的是，他們強調：1）編輯與廣告業務分離，各自獨立運作。2）編輯定位在先，廣告定位在后。廣告部門與編輯部門當然需要相互溝通，但上什么、上多少廣告，最終決定權在編輯部門，而不能為廣告犧牲編輯內容，影響內在質量，特別是對品牌性雜志如ELLE而言，極為嚴格。3）不允許為廣告而刊登軟性宣傳文章。

　　上述做法對我國正在進行的報刊轉制，編輯與廣告業務剝離的工作有較強的啟示。