當前，我國的文化體制改革已經進入一個新的階段。面對不斷調整的產業格局和激烈的市場競爭，作為出版企業的經營管理者，如何在堅守文化使命的同時不斷發展壯大自己所管理的企業，是任何一個出版企業的經營管理者都必須時刻加以思考的問題。對于出版企業而言，如何成就百年基業，實現企業的可持續發展，其永續經營之道在哪里？這里主要根據中國出版產業特別是上海世紀出版集團的經營實踐，結合國際出版傳媒產業的變革趨勢，談幾點不成熟的想法。

　　公司使命

　 塑造企業未來的基石

　　使命陳述是塑造企業未來的基石，一個企業如果要成就百年基業，第一要務就是要有自己明確的、健康的使命陳述，這將決定這家企業的核心價值觀和所有的運作原則。出版企業的目標是二元的，除了創造利潤外，更重要的是要向廣大人民群眾提供豐富多彩的精神產品，出版企業的利潤追求應該通過提供更多更好的精神產品來真正加以實現。

　　今天，我們知道，任何一家公司和一個人一樣，都是有所追求的。而正如《公司使命陳述》一書的作者杰弗瑞·亞伯拉罕斯所說：“無論何時何地，只要人們勉力試圖有所建樹，也就同時宣告了其使命或目標。”“塑造一個公司的特性實際上是從明確它的使命開始的”。①因為使命明確了公司代表的利益及其走向，為公司帶來目標感，使公司上下產生凝聚力，讓員工產生歸屬感，所以，對于一個公司的使命陳述理所當然地成為塑造企業未來的基石。一個企業如果要成就百年基業，其第一要務就是要有自己明確的、健康的使命陳述，這將決定這家企業的核心價值觀和所有的運作原則。

　　國際上主要出版集團除了對經濟利益的追求外，均有明確的關于社會價值的使命陳述。如德國貝塔斯曼集團的使命是：“作為一家國際化傳媒公司，為全球客戶提供信息、教育及娛樂等服務。而公司最根本的目標是為社會發展做出貢獻。”美國麥格勞·希爾出版集團聲明：“我們的使命是向廣大個人、市場和社會團體提供必要的信息，使其具備必要的洞察力，發揮各自的最大潛能。”湯姆森集團的使命是：“成為全球領先的，為商務和專業客戶提供可靠的全面資訊解決方案的供應商。”美國普林斯頓大學出版社則確定：“我們的基本使命是最大限度地促進科學成果在學術界和社會的傳播。我們只選擇出版高品質的學術書籍，而無需考慮它的商業價值，包括各類對分支學科知識有獨創貢獻的專著；單一學科中涉及多個學派和專業的選題；要求讀者擁有不止一個領域知識的跨學科著作；由學者撰寫的旨在將學科發現介紹給更多受過良好教育的大眾的作品。”上述使命陳述已經成為這些公司的行為準則，更是他們進行戰略變革的依據。

　　當前，隨著中國社會主義市場經濟的不斷發展和文化體制改革的不斷深入，大多數出版單位正逐步從事業性質轉制為企業性質。這種轉制無疑將有力地推動出版產業的發展。那么轉制之后，我們的出版企業的目標是什么？使命又是什么？

　　在市場經濟的條件下，一般說來企業的目標可以表述為利潤的最大化，但是文化企業作為一種特殊的企業，它的目標是二元的；出版企業當然也要創造利潤，但更重要的是要向廣大人民群眾提供豐富多彩的精神產品，出版企業的利潤追求應該通過提供更多更好的精神產品來真正加以實現。在改革過程中，我們往往容易出現兩類偏差，一是片面追逐利潤而生產了一些格調低下或違反四項基本原則的產品，忘記了出版企業作為一種特殊的企業所承擔的堅持先進文化前進方向的責任。二是片面追逐利潤，離開了內容提供和生產的業務領域，熱衷于進入股市、樓市等其他非出版產業，忘記了出版企業承擔的文化建設的重任。

　　那么，出版單位在由事業轉制為企業的過程中，究竟應該如何確定自己的使命和追求呢？我以為，現代出版史上的兩個案例是值得我們高度重視的。

　　案例一是德國的蘇爾坎普出版社在戰后德國文化建設中的地位和作用。第二次世界大戰后，德國被外國占領并分為兩半，全國到處是廢墟瓦礫，但更可怕的是人們的思想頹廢、空虛，一片昏暗。在德意志民族這樣一個極其艱難的歷史時刻，以翁澤爾德為社長的蘇爾坎普出版人毅然地站了出來，傾全社之力著力重建戰后聯邦德國的思想文化“大廈”。他們在上世紀６０年代推出了“彩虹計劃”，用赤橙黃綠青藍紫７種顏色標識出７個系列，試圖為戰后新一代德國人系統地普及全世界和德國的優秀文化，提升整個德意志民族的思想文化水準。當時，他們的這一壯舉被認為是在德意志民族昏暗的思想上空懸掛了一條絢麗的彩虹。到目前為止，“彩虹計劃”已經出版了２０００多種圖書，其中不少圖書被譯成１０多種文字，介紹到全世界各地，以至版權收入成為蘇爾坎普出版社重要的收入來源，而蘇爾坎普出版社也成為當今德國最重要的出版機構之一。蘇爾坎普出版社在出版“彩虹計劃”的同時，還團結培養了全德國幾乎所有的大師和著名學者，包括黑塞、阿多諾、布洛赫、普萊斯納、霍克海默、哈貝馬斯等等，無一例外均是蘇爾坎普的簽約作家。由此可見，正是堅守文化建設的理念，蘇爾坎普出版社才奠定了今天他們在德國出版界的地位。

　　案例二是上世紀３０年代上海出版業的歷史地位。上世紀３０年代上海之所以成為全國的出版中心，與上海當時擁有２５０多家出版社，出版總量占全國三分之二有關。但更重要的是，當時上海的商務印書館、生活書店、中華書局、開明書店等一批著名出版社經過長期的努力，從教科書、工具書、大眾知識讀物、傳統文化、外來文化等方面為那個時代的中國人提供了系統的高質量的文化知識資源，形成了完整的知識生產體系。這才是上海當時成為中國出版中心的根本所在。當然，這一輝煌成績的取得完全是近代上海出版人自覺努力的結果。當時各家出版單位的主政者和骨干，如商務印書館的夏瑞芳、張元濟、王云五，中華書局的陸費逵、舒新城，開明書店的夏　尊、葉圣陶，生活書店的鄒韜奮、胡愈之，文化生活出版社的巴金，世界書局的沈知方，良友圖書公司的伍聯德，無不以開啟民智、培育新人作為其從事出版的價值追求。張元濟投身出版時就說：“昌明教育平生愿，故向書林努力來。”陸費逵在《中華書局宣言》中提出：“立國根本，在于教育，教育根本，實在教科書，教育不革命，國基終無由鞏固，教科書不革命，教育目的終不能達到也。”正是因為他們將出版作為教育國民、塑造社會的大事業，同時輔之以現代資本主義的商業經營手段，把文化與商業做了有機的結合，才促成當時的上海成為中國出版中心。

　　前人的行動給當代文化人以豐富的啟迪，有鑒于此，上海世紀出版集團在轉企改制的過程中，就將確定自己的公司使命作為第一要務。我們看到，人類進入２１世紀以來，整個世界格局發生了新的變化，經濟全球化浪潮洶涌，科學技術日新月異，各種思潮此起彼伏，中國和平崛起，等等，這些都對民族文化的建設提出了不同于以往的新的時代要求，整個民族文化到了需要進一步全面建設的新階段。這客觀上要求出版業在新的時代背景下向廣大人民群眾提供現代的、系統的、科學的、完整的知識資源。歷史和時代賦予了今天這一代中國出版人前所未有的機遇。出版工作是知識生產體系中的重要一環，優秀的出版工作在知識生產、知識消費和知識積累的循環中起到引擎的作用，它是人類知識與文化傳播的推進器；同時，它又為思想和學術的建設與創新提供基礎和平臺，引導人類文化的進步。基于這樣的認識，上海世紀出版集團在轉企改制成立上海世紀出版股份有限公司的過程中，就將自己的使命陳述定義為：以鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發展觀為指導，通過我們的選擇，提供能夠創造或增加價值的內容和閱讀體驗；通過我們的整理，傳播人類文明的優秀成果；通過我們的服務，與讀者形成良性互動，從而努力成為一代又一代中國人的文化脊梁。為此，我們在“三個代表”重要思想和科學發展觀指導下，把出版工作的總的理念放在更大的知識生產體系中加以關照，希望通過不懈的努力，堅持先進文化的前進方向，宣傳馬克思主義的理論，推動知識與文化的傳播，追求思想和文化的創新。目前我們正大力實施“十一五”出版規劃，試圖在一些最基本的出版領域為我們的時代提供新的完整的知識資源系統。

　　戰略變革

　　突破企業成長的周期

　　企業必須根據產業的發展趨勢和企業自身的情況，適時進行戰略調整和戰略變革，以塑造并不斷增強自身的競爭優勢。中國出版業面臨的最核心的問題就是如何轉變出版企業的增長方式，突破增長的極限，形成新的成長周期。推進組建出版集團的改革，實際上就是對如何突破企業增長的極限和形成新的生命周期所做的一種嘗試。

　　明確企業的使命陳述后，對于一個企業的經營管理者而言，如何帶領公司不斷成長就成為最重要的一項任務。為此，企業必須根據產業的發展趨勢和企業自身的情況，適時進行戰略調整和戰略變革，以塑造并不斷增強自身的競爭優勢。

　　按照企業成長理論，任何企業都是一個生命有機體，其本身也都有一個從出生、成長到老化、死亡的生命周期。２０世紀８０年代，美國加利福尼亞州洛杉磯專業教育服務機構愛迪思研究院的創始人和院長伊查克·愛迪思（Ｉｃｈａｋ Ａｄｉｚｅｓ）博士提出了企業生命周期理論②，現在，企業生命周期理論已經風行世界各地。下面就是他所提出的企業生命周期模型（見圖１）。

　　在這一模型中，愛迪思博士將企業的成長劃分成兩個大的階段：一個是成長階段，另一個是老化階段。在這兩大階段中依次分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。當然，作為企業，這類商業組織不同于生命有機體，它并不必然走向衰落和死亡，如果企業在其進入穩定期后，適時進行產業的戰略轉型和不斷創新，轉變增長方式，突破企業成長的周期，企業還是有可能保持長盛不衰的。對于一個企業的領導人而言，其最重要的任務就是要在企業由成長階段轉向老化階段的穩定期，進行戰略轉型，轉變增長方式，突破增長極限，迎來企業新的增長階段（見圖２）。

　　從當前中國出版產業的發展來看，隨著文化體制改革不斷深化，出版業競爭日趨激烈，整個　　中國出版業面臨巨大調整，其中最核心的問題就是如何轉變出版企業的增長方式，突破增長的極限，形成新的成長周期。當前，中國出版產業正面臨兩個嚴峻的挑戰。一是以各地區中心城市為主的出版物市場相對飽和，嚴重影響圖書出版產業持續健康發展。二是隨著中小學教材出版發行管理體制改革全面推開，教材出版發行招投標，農村中小學教材的政府采購和免費供給，現行中小學教材中準價的較大幅度下調，以及教材的循環使用正在被提倡等，這些不僅影響到整個圖書出版產業的規模，而且將大量地減少出版企業的利潤。隨著出版單位利潤空間逐漸縮小，出版物銷售環節重新洗牌，市場秩序尚未規范，傳統出版社那種純粹依賴規模擴張的多品種、大量造貨、大量退貨、高庫存、低收益的經營方式和粗放發展模式基本走到了盡頭，不少出版社處于增長極限，很多出版社近年已經出現了經營下滑的情況，這充分說明傳統的發展模式在新的歷史時期已經很難成立。這樣的形勢迫使我們認真思考如何轉換發展的模式，突破增長的極限，迎來企業新的成長周期。

　　如何判斷產業發展的基本趨勢是任何一個有眼光的企業家每時每刻都在思考的問題。在此，國際出版產業的發展歷程可以給我們有益的啟示。

　　上世紀六七十年代以前，很多西方出版企業為了擴大規模、追求利潤，采取多元化發展戰略，例如，培生集團的經營曾經是非常多元的。上世紀８０年代以后，包括培生集團在內的西方出版企業在發展的過程中意識到原有的戰略碰到問題了，企業生命周期到了需要調整的階段，他們開始思考戰略變革問題。培生集團的戰略調整軌跡是：明確企業發展目標，通過一連串的市場并購，建立最基本的業務平臺，對其資源進行新一輪的配置和組合，從而導致其新的成長和突破。培生集團在上世紀９０年代中后期先后賣出了自己在蠟像館、拉薩德銀行、西班牙主題公園的股份和在英國第五頻道及Ｂ衛視的部分股份，加之利用從其他渠道融來的資金，通過一連串漂亮的“組合拳”，從１９９４年到１９９８年先后收購了艾迪生·維斯理出版公司（Ａｄｄｉｓｏｎ Ｗｅｓｌｅｙ）、哈珀·柯林斯出版公司Ｈａｒｐｅｒ Ｃｏｌｌｉｎｓ教育出版部分、西蒙·舒斯特出版公司（Ｓｉｍｏｎ ＆ Ｓｃｈｕｓｔｅｒ教育出版部分）三大教育出版公司，再通過與原旗下朗文出版公司（Ｌｏｎｇｍａｎ）的合并和業務重組，從而使培生教育集團成為了全世界最大的教育出版集團。并購給培生帶來的收益是企業迎來了新的生命周期，以及在產業鏈的各個環節形成增值。

　　隨著數字化進程加速和互聯網迅猛擴張，２０世紀９０年代中期出現了“內容產業”Ｃｏｎｔｅｎｔ Ｉｎｄｕｓｔｒｙ這個新的產業概念。與此同時，國際出版產業也經歷了一次席卷全球的收購兼并浪潮，一些大型出版集團為了適應現代信息技術發展帶來的挑戰形成自己的核心競爭力，紛紛實施戰略轉型，進行業務結構調整，通過在資本市場上賣出買進的方式將自己的業務領域集中在內容產業，其結果便是一批跨行業多元經營的大型集團轉變為以內容提供為主的大型出版集團。作為內容提供者，出版者最重要的功能就是進行文化創新，向市場提供更多更好的信息文化產品，并以此形成越來越多的各種各樣的價值增值。

　　現在可以說，二十世紀九十年代以來興起的數字化變革以及內容產業的發展，被西方跨國出版企業意識到并把握住了，他們以此為契機，推動戰略變革，形成了企業新的生命周期。

　　二十世紀九十年代后期開始，我國出版產業推進組建出版集團的改革，實際上就是對如何突破企業增長的極限和形成新的生命周期所做的一種嘗試。計劃經濟體制下，我國的出版主體都是不大不小的，沒有競爭能力，呈現原子型的分布，從而整個產業一直無法長大。在出版體制改革的過程中，中國出版人逐步意識到，出版產業的發展壯大有賴于形成新的市場主體，并且只有大企業才能造就大市場。由此，集團化的改革在全國出版業迅速推開。集團化改革對于出版企業來講是一項重大的戰略變革。這一改革的目標之一是要將原有的出版組織轉變為真正的市場主體，進而實施戰略轉型，突破企業增長的極限，形成新的企業生命周期。從目前改革結果來看，這一目標還沒有完全達到；但這一輪改革的另一目標政企分開和政府出版主管部門的職能轉變卻在很大程度上完成了。

　　在集團化建設過程中，上海世紀出版集團一直致力于通過資源整合，建設新的業務平臺，實施戰略變革，以突破企業增長的極限。在過去８年中，我們依托信息技術和網絡技術，對集團的渠道資源、發行平臺、物流系統等進行了全面的整合，搭建了建立在數字化、網絡化基礎上的現代物流平臺、現代發行平臺和財務金融平臺，完成了從小而全的粗放型增長方式向大而強的集約化增長方式的轉變，極大地提高了企業的競爭力。目前我們啟動了在內容資源和內容生產方面的業務整合，提出要按照現代出版產業規律重組出版資源，調整生產組織形式，打破原來在內容生產方面存在的資源分散、專業弱化的局面。

　　我們規劃了基礎教育、高等教育、工具書、大眾讀物、古籍整理、專業圖書等６條圖書產品線和財經、時尚、教育等３條期刊產品線，以此為目標建設專業化的出版團隊。經過一年的努力，這些產品線逐漸清晰。上海教育出版社、上海科技教育出版社、上海科技出版社教材部門以及新成立的外語教育出版公司構成基礎教育產品線，在教材降價和部分省市出版發行招標競爭加劇的情況下，逆勢而上，在全國教材銷售方面有了新的拓展；新成立的高等教育出版公司承擔高等教育產品線建設責任，成長較快，成為公司新的增長點；以《辭海》、《漢語大詞典》、《英漢大詞典》三大工具書為龍頭的工具書產品線大型數據庫建設取得實質性進展；大眾出版板塊保持了在古典文學、青春文學、社科人文圖書方面的優勢；古籍產品線承擔了許多全國重大出版項目，顯示出實力和優勢。我們正著力開拓專業出版和職業培訓兩個出版領域，以形成內容創新新的商業模式。專業出版是建立在數字化和互聯網基礎上的為特定專門職業從業者服務的出版門類。在發達國家，專業出版已經成為最有發展潛力和盈利空間的出版領域。而在我國，這一出版領域還剛剛起步。我們計劃依托醫學、機電、工程等傳統優勢出版門類，結合與國際出版巨頭的合作，進一步發展專業出版模式。我想只要我們準確地把握文化產業發展的趨勢，適時地進行戰略變革和調整，就一定能形成新的企業成長周期。

　　市場主體

　　建立現代企業制度

　　為了突破企業增長的極限，在體制和機制方面必須建立并不斷完善現代企業制度，為此需要切實解決企業的類型選擇和完善公司治理結構等問題。中國的出版集團及出版社未來的企業類型選擇主要應該是有限責任公司（包括股份有限公司）和經營性非營利企業兩大類。

　　對于突破企業增長的極限，除了轉變企業增長方式外，在體制和機制方面必須建立并不斷完善現代企業制度，為此需要切實解決企業的類型選擇和完善公司治理結構等問題。

　　根據中國出版產業發展的內在邏輯和全國文化體制改革的總體部署，中國的出版集團及大多數出版社正逐步由事業單位企業化管理性質轉制為企業。由此，擺在中國出版業面前的一個重要問題是，中國出版社的類型究竟可能有哪些，又該如何選擇。

　　現代出版組織一般有三種類型：一是政府出版機構，一般附屬于政府某個部門，沒有獨立的主體地位，其出版物是為社會公益事業服務的，大都免費派送。二是經營性的非營利組織，發達國家的大學出版社一般采用這種企業形態，如美國哈佛商學院出版公司、英國牛津大學出版公司、英國劍橋大學出版公司等都是這樣的企業。這類出版企業也完全采取公司制的形態，其運營與其他公司制企業并無不同，只是其出版的內容更多地偏重于學術和文化，因此政府對這類出版企業給予免繳所得稅的優惠政策予以扶植，但同時也規定其公司利潤不得用于股東分紅，而必須繼續用于教育和文化事業。三是股份有限公司，其中有的是上市公司。這類企業是發達國家出版企業的主流形態，所有的大型出版集團均采用這種形態，如世界三大教育出版集團——培生、麥格勞·希爾、湯姆森都是上市的股份有限公司。這類出版企業的市場銷售約占發達國家出版市場的９０％左右。

　　從國際出版業的出版組織形態可以看出，負責任的現代出版組織具有鮮明的結構特征與制度特征，這兩大特征綜合到一起形成它們的獨有特性。這些獨有特性具體地講就是：第一， 符合市場需要的企業形態，無論是投資方式、治理機構，還是內部管理機制，現代出版組織都是典型的適應市場經濟要求的企業化組織形態。第二，具有鮮明的文化追求和企業使命，不管是資本主義社會還是社會主義社會，作為文化生產單位的出版組織都承擔著保護和發展本國文化的歷史使命，同時出版組織還是統治階級執政的重要工具和手段，承擔著表達與傳遞統治階級聲音和意志的任務。第三，具有強大的內容創新能力和以內容提供作為核心的產業鏈布局。現代出版組織既然是一個符合市場需求的企業形態，在內容生產上它必然具備不斷創新的能力，并且形成以相應的內容提供為核心的產業鏈，謀求強大的市場競爭力。第四，符合現代企業制度要求的內部管理機制，這種管理機制主要是通過調整企業內部人與人的關系以及人與物的關系，來最充分地利用物質資源和人力資源，降低生產成本，提高企業生產效率，創造一個適合競爭、有利于競爭的制度環境。第五，具有強大的國際擴張能力，現代出版組織的市場一般不是國內市場意義上的市場，它的目標通常是占有國際市場份額，現代出版組織之所以能夠躋身國際市場，其基礎條件就是這些組織建立了符合現代出版業發展要求的組織形態和融資空間。

　　中國的出版集團及出版社未來的企業類型選擇主要應該是有限責任公司（包括股份有限公司）和經營性非營利企業兩大類。除了在某些政府機關內附屬少量出版部門用于出版公益性的出版物外，所有的出版社均應改制為公司制企業，其中大學出版社、人民出版社、古籍出版社等可改為經營性非營利企業，其他可改為有限責任公司、股份有限公司。

　　對于公司治理，鑒于出版行業的特殊性，上海世紀出版集團在改制工作中提出了兩個基本原則：一是堅持和加強黨對改制后出版企業的領導，提高黨對出版工作的控制力和影響力；二是改制后出版集團的治理結構按照《公司法》規定來設計，不僅能符合近期國有多元主體運作的要求，又能適應未來社會多元主體乃至上市公司運作的需要，具有能夠容納更多生產力的體制空間。

　　為此，我們從企業類型選擇、股東結構選擇、治理結構安排、機構部門設置、運作機制設計等方面對加強黨的控制力和影響力做了具體的制度安排，以確保黨對意識形態陣地的領導。比如，為保證黨對集團重大事務的決策權，我們在公司章程中從四個層面作了規定：（１）在國家有關文化資產管理新規定出臺前，市委宣傳部市國資委對集團國有資產實施授權經營，行使出資人權利，該部分國有資產處于控股地位。（２）在股東會議議事規則中確定“金股”原則，規定市委宣傳部市國資委所持股權中有一股為“金股”，在股東會上可對集團最為重大的事項行使一票否決制。（３）董事會設置當然董事，由市委宣傳部市國資委派出，不論今后企業股權比例如何變化，擁有集團董事會過半數的席位，董事長在當然董事中提名產生。（４）集團黨委會全體成員包括當然董事和非董事會成員為董事會下屬專門委員會的當然成員，并占三分之二以上席位。又如，為保證黨對集團出版導向的管理權，我們在未來公司章程中對此作了如下規定：（１）董事會專設編輯政策委員會，承擔日常性的全集團重要編輯政策的制定和重大出版項目的決策。董事會當然董事為編輯政策委員會的當然委員，且保證當然董事占委員會人數的一半以上，在委員會議事程序中規定對有爭議議題采取５０％以上簡單多數投票決定制度。此設置可以保證市委宣傳部關于出版導向的意圖，通過集團領導層對出版單位導向加以掌控和貫徹。（２）通過對領導人員業績考核加以保證。集團董事長、當然董事由市委宣傳部通過股東會負責考核并決定薪酬，其任期目標和考核指標中不僅包括國有資產經營的任務和指標，還應包含出版政治導向、社會效益方面的任務和指標。在總裁、副總裁的聘任合同中，除列入《公司法》規定的經營管理職權和董事會規定的任期目標等內容外，可增加專門條款，要求在日常經營管理工作中承擔及時有效貫徹黨和政府主管部門通過董事會傳達的重大指導性工作意見；在考核指標中，應列入經濟效益和社會效益的內容等等。

　　同時，我們建立了符合現代企業制度要求的治理結構。公司章程明確規定，公司股東大會為公司權力機構，決定公司建立發展和經營方針、投資計劃、決策機構、收益分配等最重要的事務。各投資方均有權利發表對公司發展、經營、分配的意見，并監督公司運作，確保公司最重大的決策不發生偏差。公司設立董事會，作為決策機構，由出資方委派董事共同組成。董事長為公司法定代表人。為體現董事會決策的公平性，公司董事會１１名董事中引入３名外部董事，由市委宣傳部派出，世紀出版集團內部派出４名董事，其他股東派出４名董事，這樣的董事會結構有利于防止一股獨大產生的決策偏差。為提高決策專業化水平，董事會下設戰略與發展、提名與薪酬、財務、審計等專門委員會。董事會專設編輯政策委員會，承擔日常性的全集團重要編輯政策的制定和重大出版項目的決策。公司設立監事會，由出資方委派人員和職工代表組成，負責監督公司經營活動。公司設立總裁和若干副總裁，在董事會領導下負責公司的日常經營管理。設立辦公室、財務部、人力資源部、出版業務對外合作部、法律事務部、資產管理投資部、信息管理部、審計室、監察室等職能部門，在總裁班子領導下開展工作。

　　商業模式

　　打造數字化時代的業務平臺

　　在數字化時代，能否成功實現出版產業的戰略轉型，關鍵還在于能否建立新的商業模式。作為數字化時代出版企業的領導者，必須時刻關注商業模式的變革和再造問題，只有通過打造新型的數字化業務平臺，直接向全球的客戶傳輸內容，將企業從產品為中心轉變成為以客戶為中心，使內容獲得巨大的增值空間，實現企業價值創造和實現方式的根本變革，建立新的商業模式，贏得新的競爭優勢，如此才可能成功推進產業的戰略轉型。

　　前文已經提及，進行產業的戰略轉型是企業突破增長極限的一條重要途徑。但是，在數字化時代，能否成功實現出版產業的戰略轉型，關鍵還在于能否建立新的商業模式。因為出版產業傳統的商業模式是建立在單一的產品競爭和簡單的內容提供之上的，它無法使內容獲得增值的機會，不能為顧客創造更大的價值，同時也就很難給企業帶來超過行業平均水平的收益。由此還造成了傳統出版產業的進入門檻特別低，產業內競爭激烈，對于渠道有著深度的依賴性。這一傳統的商業模式無論在國內還是在國外，都已經被證明不能適應數字化時代的要求，無法保障企業的可持續發展，甚至難以維持企業的生存。所以，作為數字化時代出版企業的領導者，必須時刻關注商業模式的變革和再造問題。只有通過努力打造新型的數字化業務平臺，直接向全球的客戶傳輸內容，使他們在決策時可以獲取更多的信息，為他們提供多樣化的解決方案，從而將企業從產品為中心轉變成為以客戶為中心，使內容獲得巨大的增值空間，實現企業價值創造和實現方式的根本變革，建立新的商業模式，贏得新的競爭優勢，如此才可能成功推進產業的戰略轉型。

　　我們在此特別強調，只有革新商業模式才能促成產業的轉型，其判斷的依據在于“內容產業”內生的發展要求。２０世紀９０年代，隨著數字化時代的到來，全球出現“內容產業”這個概念。與此同時，國際上所有的大型傳媒集團均把自己的角色定位為內容提供商。這絕非偶然，而是有著深刻的時代背景和廣泛的社會現實基礎的。信息技術產業自誕生之日起，經過長期發展，已經歷了以系統為中心和以個人電腦為中心兩個重要階段，現正處于以網絡為中心的階段。在不同的產業發展階段，其主要技術、主導原理、產品重點、主要顧客以及供應商結構等都是完全不同的。例如在以系統為中心的階段，其主要技術是晶體管技術，主導原理是格羅施法則（計算機的處理能力以成本的平方速度增加），專用系統是重點，以及縱向的供應商結構；在以個人計算機為中心的階段，其主要技術是微處理機技術，主導原理是穆爾法則（半導體性能每兩年提高一倍），標準微機產品是重點，以及橫向計算機價值鏈的供應商結構等；在以網絡為中心的階段，其主要技術是通訊寬帶技術，主導原理是梅特卡夫法則（網絡的價值將隨用戶數量的增加而指數級增加），外部網絡成為關注點，網絡服務成為重點。③這三個產業發展階段實際上只是完成了硬件及其信息基礎結構的建設，其演變并未到此終止。一旦全球信息基礎結構安排就緒，這個產業的中心將轉變為充分利用該基礎結構，強調服務的內容和應用。這個以服務內容為中心的階段，標志著確實走向一個真正信息社會的開始。盡管目前總體上仍處于以網絡為中心的發展階段，但在現有互聯網基礎上，服務內容和應用的重要性已經充分顯現，并開始逐步發展起來。因為網絡的內容將開始成為一種稀缺商品。與其他稀缺商品不同，網絡內容的開發具有幾乎無限種類的可能性，并不受制于投資收益遞減規律。正是在這種背景下，內容產業脫穎而出，并受到大型傳媒集團的高度重視。盡管數字化和互聯網的發展催生了內容產業，但文化企業、大型傳媒集團順應這一趨勢，及時進行轉型與實踐，則是促成內容產業發展的重要因素。

　　在互聯網和數字化的面前，如何在服務的內容和應用上建立新的商業模式，形成新的競爭優勢，海外各大主要傳媒集團經受了巨大的挑戰，并各自進行了不同的戰略變革。

　　以美國的報業為例，根據美國報紙發行量調查局的一份調查報告，在２００４年１０月至２００５年３月的半年間，全美８４１家大報的日均發行總量為４７３７萬份左右，較上年同期的４８３１萬份下降了１．９％，創近１０年來的最大降幅。為了在數字化時代獲得新生，報業巨頭們紛紛在互聯網上投入了大量的人力和物力，根據美國報紙協會公布的數據，截至２００４年５月，北美１５００多家日報已建立了自己的網站。而作為美國報業的代表，紐約時報公司早在１９９５年就建立了自己的報紙網站ｗｗｗ．ｎｙｔｉｍｅｓ．ｃｏｍ，向讀者提供《紐約時報》的在線閱讀。１９９９年該報整合其網絡方面的各項業務，組建了獨立核算的“數字紐約時報”（Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ Ｔｉｍｅｓ Ｄｉｇｉｔａｌ）。２００５年２月，紐約時報公司又花了４．１億美元的代價從Ｐｒｉｍｅｄｉａ手中收購了Ａｂｏｕｔ．ｃｏｍ。目前，紐約時報網站已經成為美國最大的網絡報紙品牌，其在線業務以每年３０％到４０％的速度增長。但是，由于紙質報紙的銷售量不斷下滑，廣告客戶持續流向互聯網等其他媒體，紐約日報公司的盈利水準仍在不斷下降，報紙為此不得不多次裁減人員，以求降低成本，盡管如此，也很難改變紙質報紙的萎靡局面。據２００６年１１月公布的數據，紐約時報公司１０月份可持續運營廣告營收為２．１６７億美元，較上年同期的２．２７９億美元下降了４．９％；當月可持續運營總營收為３．２４６億美元，較上年同期的３．３４２億美元下降了２．９％；１０月份紐約時報媒體集團廣告營收下降了５．４％，但可喜的是，其互聯網廣告的營業收入較上年增長了２９．４％。

　　傳統的出版行業同樣面臨數字化的挑戰。最近，國際出版業發生一大轟動性新聞，２００６年１０月２５日，湯姆森集團宣稱，按照其“策略重組”的行動，將分三步拆分并售出旗下著名的湯姆森學習集團，其中包括高等教育、網上測試、圖書館參考書和企業培訓服務等業務。在湯姆森集團７０多年的發展歷程中，它通過大量的并購活動，從一家報紙出版商成功轉變為一家信息提供和服務商，并在上世紀９０年代形成了旗下四大業務：法律法規、學習、金融和科技醫療信息服務。現在，按照湯姆森集團的使命：“成為全球領先的，為商務和專業客戶提供可靠的全面資訊解決方案的供應商。”集團定位于向職業客戶提供一體化的產品方案。而湯姆森學習出版集團雖然在所從事的傳統教育出版領域取得了穩定的增長，但在２００５年整個集團的電子產品、軟件和服務的收益占總收入的７０％的時候，學習集團在電子化測試及電子學習領域卻增速緩慢。最終，湯姆森集團對于教育出版業務的印刷版是否能成功轉型為電子版喪失了耐心，遂決定將學習集團分離出去，把精力轉向法律、金融和科技醫療信息服務，并將在工程、石油化工、航空、汽車和保險等領域拓展新的空間。

　　當然，傳統的出版商也正不斷加大進軍數字化領域的步伐，以努力跟上讀者對數字化產品的需求。全球專業出版市場的領先者里德·愛思維爾、麥格勞·希爾、湯姆森、威科、約翰·威利等早已將他們擁有的大部分專業期刊數字化，并不再出版紙介質的文本，而通過在全球各地集成銷售數據的方式來獲得巨大的收益。而大眾出版商如西蒙－舒斯特出版公司自２００２年開始就建立它的“數字資產銀行”，如今這一數據庫已經包括了所有的成人新版暢銷書和大部分兒童書。藍登書屋的數字成就則包括幾千本新版暢銷書。新聞集團旗下的哈珀·柯林斯集團為圖書文本建立數字“倉庫”，并將準備在適當的時候以在線的方式出售內容。

　　在數字化浪潮中，全球出版業的經驗已向我們清晰地表明，如果沒有建立數字平臺，不能形成有效的商業模式，則所有的數字化行動均難以取得成功。在現代出版的三大組成部分——大眾出版、教育出版、專業出版中，目前只有專業出版憑借互聯網，通過將技術與資源有效結合，把傳統的紙質出版成功地轉變為數據庫，實現了信息內容的增值，并跳過所有的中間渠道，通過直接向全球的機構客戶銷售數字化產品而獲得巨大收益，從而在數字化時代構建起新的競爭優勢。

　　而面對數字融合的浪潮及其將給整個文化傳媒娛樂產業帶來的巨大沖擊和機遇，中國出版界的狀態并不是十分積極的。這些年來，雖然中國出版界也在關注數字化的進程和互聯網的發展，大多數的出版社均建立了自己的網站（網頁），也有一些單位開始了內容文本的全面數字化工作，在此基礎上推出了ｅ－Ｂｏｏｋ等電子產品，更有少數單位著手建設各類專門的數據庫，以支撐編輯出版工作的開展。但總體來說，我們的這些工作還是初步的、表層的，我們還沒有真正了解數字融合對文化產業發展的意義，因此進入這一領域的緊迫感還不夠。在這樣的狀況下，我們當然不可能像麥格勞·希爾集團、培生集團那樣生產出自己的各類信息數字產品，開展大規模的電子商務業務，更談不上全方位地卷入數字融合浪潮，進行業務融合了。因此，充分認識數字化建設的極端重要性，關心數字融合的趨勢，關心文化產業發展的動向，并結合中國的實際情況，快速地進行數字化的工作，努力開發各種類型的數字產品，構建有效的數字業務平臺，實現內容的增值服務，逐步跟上全球化的數字融合步伐，是中國出版企業建設中非常重要的一個方面。

　　競爭策略

　　尋找在出版產業鏈價值鏈中的位置

　　中國出版產業正面臨著出版全球化所帶來的機遇和挑戰。中國的出版集團應該按照比較競爭優勢理論，介入到全球出版產業鏈和價值鏈中去。各個出版集團以及出版社也應該按照比較競爭優勢的理論，努力尋找在國內出版產業鏈和價值鏈中的位置，以此不斷發展和壯大自己。

　　今天我們正處在一個經濟全球化的時代，而出版產業則是一個高度全球化的產業，因為一國的出版市場已經無法容納飛速發展的生產力，由此跨國出版集團的并購活動越來越頻繁，產業集中度越來越高，專業化運營的要求也越來越高。

　　在這樣一個出版市場全球化的時代，任何大的跨國企業也都不可能經營出版產業鏈的所有環節，它客觀上要求跨國出版公司調整競爭策略，按照２００多年前大衛·李嘉圖提出的比較競爭優勢理論，依據供應鏈管理理論，經營全球出版產業鏈的某一個或二個環節。

　　所謂的產業鏈是以某一個產業或行業為中心，由其“上游”產業或行業和“下游”產業或行業構成的一個鏈條。就現代信息技術條件下的出版產業而言，一方面，隨著多種媒體互動開發，傳統上分為各個行業的圖書、報刊、廣播電視與新興行業數字化產品連成一體，以至于傳統外在的“產業鏈”正在內在化而變成新型出版產業的各部分或環節；另一方面，新型出版產業整合了傳統上分立為各個行業的圖書、報刊、廣播電視與新興數字化產品，使其較之傳統出版產業擁有更長而廣的“產業鏈”。

　　價值鏈是指生產某一產品，由取得原材料到制造產品，到產品送達用戶等一系列過程，其中每個環節或程序都要盡量增值，目的是使產品用戶以最低成本獲得最大價值，使企業以盡可能低的成本取得盡可能大的收益。

　　一般來說，產業鏈是不以企業主觀愿望為轉移的宏觀的約束條件。中國圖書出版產業由傳統向新型出版企業轉變，無論產業鏈還是價值鏈的拓展都是重要的。中國出版人致力于由傳統出版企業向新型出版企業轉變，則應致力于開拓新的價值鏈。

　　新型出版產業是經濟全球化的一部分。在一國范圍，傳統出版產業的產業鏈和價值鏈正在被新型出版產業的產業鏈和價值鏈取代。在全球范圍內，新型出版產業的產業鏈和價值鏈也就是跨國的產業鏈和價值鏈。具體來說，圖書、報刊、廣播電視和數字化產品的整合是跨國的，同相關產業和行業的聯系是跨國的，內容產品和文化創新由取得原材料到制造產品到產品送達用戶等一系列過程同樣是跨國的。

　　這是全球范圍出版產業國際競爭和分工的新趨勢。目前來看，至少有下列特征：第一，出版產業的全球價值鏈是按照企業的公司治理原則而形成的。若干核心企業既以持股方式介入分散在各國的整個生產過程的諸環節，又經由分包、合資、戰略聯盟、購入協議等方式，與當地企業建立市場或非市場的聯系。核心企業的數目隨規模經濟而減少。核心企業能夠影響非核心企業的進入、升級和作用。核心企業必定是跨國公司，其集中于產品設計和開發、營銷和售后服務，而將生產過程外包（ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ）。第二，跨國出版公司在選擇投資國（地）時，注重當地出版市場的潛力和前景，同時關注當地是否具有適當的制度條件和可靠的合作伙伴。第三，出版產業作為內容產業，其生產過程的各個環節分散于不同國家或地區以充分利用各國或各地的比較優勢。現代通訊和管理技術使分散的各個環節保持聯系以確保整體效率。第四，生產過程不同環節的技術水平和增值水平都不同，對于參與者的能力要求也就不同。位于全球價值鏈底部的企業承受最大壓力，迫切要求提升自己的能力以爭取進入技術水平和增值水平均較高的生產環節。

　　中國出版產業正面臨著出版全球化所帶來的機遇和挑戰。對于中國的出版集團而言，如何按照比較競爭優勢理論，介入到全球出版產業鏈和價值鏈中去，就成為一個非常重要的問題。下圖是從內容提供角度給出的傳統出版產業的產業鏈和價值鏈（見圖３）。

　　以上海世紀出版集團為例。在全球出版產業鏈和價值鏈中，我們的比較競爭優勢在于物流環節。上海位于西太平洋沿岸，又有廣闊的內陸腹地，具有獨一無二的地理區位，洋山深水港的建成，使我們的圖書物流可以輻射到整個亞太地區，而具有一定素質的勞動力以及低廉的勞動力費用可以使我們的成本遠遠低于所有西方圖書物流企業。因此，只要我們迅速建立起基于數字化和網絡化的現代物流平臺，就能將全球相當一部分圖書物流業務吸納過來，把上海建成全球出版業的現代物流基地。上海世紀出版集團已投入３．５億元人民幣在上海青浦建設一個國際一流標準的現代物流企業。因為，在這方面我們具有比較成本優勢。

　　而另一方面，在內容創造和生產的環節，從全球出版產業鏈和價值鏈的角度看，我們并不存在比較競爭優勢。在內容創造和生產領域需要巨額的投資和大量的資源，因此要介入全球這一領域，應該借助中國巨大的市場，迅速地與跨國出版集團合作，打入西方俱樂部，利用、占有他們已經開發出的數字平臺和數字內容資源，為我所用，占領全球內容創造和生產領域的一席之地。同時，在與跨國出版公司合作的過程中，通過并購海外出版企業，真正實現中國文化“走出去”的美好愿望。

　　同樣的道理，我們還應該按照比較競爭優勢的理論，努力尋找在國內出版產業鏈和價值鏈中的位置，以此不斷發展和壯大自己。因為，中國是一個有１３億人口的大國，其巨國效應足以支持一個足夠大的出版市場。基于此，上海世紀出版集團在國內出版產業鏈和價值鏈中的定位是，在內容生產和現代物流兩個領域成為中國出版產業的領先者。

　　以上是我在長期的出版實踐中形成的一些十分粗淺的想法，提出來供大家討論和批評。

參考文獻：

①杰弗瑞·亞伯拉罕斯：《公司使命陳述》，上海人民出版社，２００４年。

②伊查克·愛迪思：《企業生命周期》，北京，華夏出版社，２００４年。

③戴維·莫斯拉：《權力的浪潮—全球信息技術的發展與前景》，北京，社會科學文獻出版社，２００２年。